变革管理震与服务领导.pptVIP

變革管理與服務領導 15.1 有效的行銷有賴於創造價值的心 15.2 整合行銷、作業及人力資源 15.3 創造領導級的服務企業 15.4 找尋領導人 15.5 變革管理 服務利潤鏈 （圖 15.1） 服務利潤鏈中的連結關係 （表 15.1） 服務領導者和品質之間的連結 了解行銷、作業及人力資源三大部門之間的相互依賴關係 對於成功有一貫的願景 由強而有力的領導團隊來制訂或驅動策略 回應各種利害關係人的要求 透過顧客滿意來創造價值 減少跨部門的衝突 其中一個挑戰就是避免「功能獨角戲」的發生 高價值創造力的企業應該從活動的角度思考，而非單以功能的角度為取向 最高階管理者需要對各個功能建立清楚的規範，定義出每一功能對整體使命的貢獻 行銷規範 作業規範 人力資源規範 從輸家到贏家：服務績效四等級 (1) 服務輸家 從顧客和管理觀點來看是吊車尾的企業 顧客之所以會光臨，是因為沒有其他選擇 新技術只有在遭遇壓力時才會引進；不用心的員工 服務平凡者 被傳統的營運模式所主控 不成熟的行銷策略 消費者並不特別尋找或避開他們 從輸家到贏家：服務績效四等級 (2) 服務專家 明確的市場定位策略 顧客會主動選擇此種企業 用行銷研究來衡量顧客滿意度 作業結合行銷 願意對人力資源進行投資 服務領導者 是該產業中的「佼佼者」 企業的名稱就代表著卓越與取悅顧客的能力 傳遞服務的過程始終讓顧客感到十分流暢連貫 員工本身也認同企業的價值和目標，並被充分授權 呆伯特的老闆失去了焦點—以及觀眾（圖15.3） 向更高的績效層級攀爬 公司可能在績效階梯中上升或下跌 致力於滿足現有顧客的企業，可能會在市場上錯過重要的變革 因此，他們可能會面臨無法吸引到另一群具有不同需求期望的新客源的危機 過去成功的基礎是奠基在某項特殊技術的企業可能也會發現，他們間接鼓勵了競爭者尋求更高績效的替代方案 公司仍有可能因為購併帶來了一位講求短期獲利的領導者，使得過去以服務為導向的企業文化快速瓦解 領導一個服務組織包括八個階段 (1) 創造急迫感以推動變革 組織一個強而有力的團隊來領導此一過程 創造一個適當的願景好作為企業前進的方向 針對新的願景廣泛溝通和討論 領導一個服務組織包括八個階段 (2) 授權員工執行該願景 製造充足的短期成效以樹立可靠性，並藉此對抗嘲諷 建立衝勁以作為解決更艱難變革問題的動力 將新的行為加入企業文化之中並使其穩固 領導V.S管理 領導 牽涉到願景和策略的發展並授權員工克服障礙以實現願景 強調企業情感與精神資源 透過人與文化在運作 創造有用的改變，特別是非漸進式的改變 管理 牽涉到透過規畫、編列預算、組織、員工配置、控制、以及問題解決等程序來維持現狀 著重在實體資源的運用，諸如原料、技術和資本 透過階級與系統在運作 維持現有系統的運作 設定方向V.S規畫 規畫 管理的過程，設計用來產生有秩序的結果，但非變革 設定方向 創造出願景和策略，策略可以闡述長期下來產業、科技、或企業文化會變成怎樣，並清楚的提出達成該目標的可行方式 許多最佳的願景和策略只是結合了一些基本洞察力，並將其轉換成務實的策略競爭 「極度延伸」－挑戰乍看之下好像無法達成的績效水準和競爭優勢 規畫則是作為設定方向之後所作的跟進和強化，擔任可行性查核和策略執行的地圖 請見服務觀點15.1：太陽馬戲團能否往前延伸？ 領導者的特質 具備特殊眼光 信賴員工，並將與員工的溝通列為優先 熱愛組織 被核心價值驅使，並使該價值注入組織之中 不應過度強調領導魅力，應該要有原則 在精深的專業裡融入謙沖的特質，盡力解決問題，以及信任部屬並賦予他們可以承擔的責任 漸進式變革vs.革新式變革 (1) 漸進式變革是以持續不斷的轉變來確保最適的生存方式 高階主管必須主動地將企業重心和對策放在如何改善情勢與引進新科技上 革新式變革則是領導者找尋方法，使困頓、面臨崩塌邊緣的組織，扭轉危機到健康組織的途徑上 從組織外部挖角一位新的執行長可能是有益的 漸進式變革vs.革新式變革 (2) 領導者在重新定位與訂定策略時，會面臨到以下四種障礙 認知障礙 資源障礙 激勵障礙 政治障礙 一個資源有限的組織進行革新式變革時，必須將資源集中在迫切需要、而且可以產生高報酬的地方 例如：前紐約市警察局長布拉頓的20年警察工作 期望行為的典範學習 「走動式管理」 透視前場和後場的運作情形 觀察員工，以及了解顧客需求，進而審視整體策略在第一線的運作情況 實務分享15.2 可找出策略執行過程中需要改變的地方 領導、文化和氣候 (1) 領導特質並非僅限於執行長或高階管理者，而是每一位在公司扮演監督或管理職位的人們都應具備的 對領導者而言，有效的溝通是必備的 組織文化 分享組織中被認為是重要的感想或議題 分享何謂對錯的價值觀 分享如何分辨何者是有用或無