不确定性环境下企业战略管理.pptVIP

多角化战略的缺点： （1）管理冲突，组织协调及管理成本大大增加，多角化程度过高，易产生官僚主义。 （2）进入新领域，面临新的风险，不能对分散风险的作用估计过高。 （3）对企业管理者素质要求较高。 （4）大量研究表明，实施多角化战略并不一定能提高价值。 （5）目前中国企业正处于多角化战略高潮，企业面临诱惑很多，过于自信本企业能力，或对新业务预测错误，均会导致战略失败。 4.多角化战略对企业家的要求 对多角化企业来讲，最根本的一点是，你的企业要有很强的学习能力及专业能力。包括你如何平衡不同行业间的风险，在不同行业中组织到最好的团队去做好工作。如何从投资的角度去发现新机会，在不同行业中不断提升自己。 5.业务阶梯演进 一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条，这是实现企业持续成长战略的中心议题。 主要业务 战略业务 新兴业务 利润 时间 拓展并确保核心业务的运作 发展有高成长性 的新业务 创造有生命力的 未来业务的机会 案例：可口可乐阿马蒂尔公司 利润 时间 (1989-1990) 澳大利亚 新西兰 (1991-1997) 菲律宾、印尼 巴布亚新几内亚 匈、捷、罗、乌克兰、 白俄罗斯等国 (1998－） 朝鲜 中国 印度 可口可乐阿马蒂尔公司(CCA)三层面同时管理图 该公司目前在亚太地区及欧洲拥有5亿消费者 新兴业务 战略业务 主要业务 案例：海尔集团 利润 时间 电冰箱 家电多角化 冰箱、洗衣机 空调、电视机 电脑 生物制药 计算机软件 物流业 商贸业 金融业 海尔集团三个层面同时管理图 新兴业务 战略业务 主要业务 6.主营业务转型战略 （1）追求企业持续成长必须保持对自身生存环境的敏感，当原有产业已难以为企业提供足够成长空间时，产业转型便成为企业明智的选择。1988~2006年期间，我国境内上市公司中已完成和正在进行产业转型的企业已超过62.6%。当前中国企业正处于主营业务战略转型高潮。 （2） 企业主营业务转型的影响因素 　　A.企业经营绩效下降，企业倾向于主营业务战略转型。 　　B.企业倾向向核心竞争力相近的产业转型。 　　C.影响企业主业转型的因素较多，如企业的外部环境，新业务的进入壁垒，旧业务的退出壁垒，新业务的利润率等。 　　D.企业往往会选择进入壁垒不高但利润率却较高的业务转型，如房地产，医药制造业、信息技术业、批发零售业、食品加工业及某些第三产业等。 （3）企业主营业务转型案例 本田公司从摩托车制造业转为汽车制造业 惠普公司从仪器制造业转为信息业 格兰仕公司1978年建立顺德桂洲羽绒服厂，1992年~1999年，从羽绒服到微波炉。2000年到现在，在维持微波炉经营的同时，进入大家电的空调业务。 　　 （五）企业兼并收购战略 1. 企业并购的分类 从行业角度划分，可分为横向并购、纵向并购、混合并购 从并购动机划分，可分为善意并购、恶意并购 从并购的融资方式划分，可分为杠杆并购(LBO)，管理层并购（MBO） 从战略角度划分：有战略并购、战术并购 当前我国企业兼并收购的特点： 相关度紧密的企业之间容易发生战略并购，如联想并购IBM的PC事业部。 战略并购往往带有浓厚的政府色彩，如一汽并购天汽，中石油并购哈萨克石油公司。 同行业内的并购很容易形成行业垄断。 我国企业已进入并购及跨国并购高潮。 2.企业并购与企业多角化及归核化战略的关系 世界企业历史上曾经历五次兼并收购高潮，就是从非相关多角化向相关多角化，再向归核化战略转移的过程。 世界企业并购高潮与企业多角化战略的关系 并购高潮 年份 并购的主要方向 多角化战略模式 第一次 1895~1905 横向并购 规模型成长 第二次 1920~1933 纵向并购 纵向多角化 第三次 1948~1964 混合并购 非相关多角化战略 第四次 1974~1986 杠杆并购 相关多角化战略 第五次 1990~ 强强相关并购 归核化战略 3.企业并购战略的优点 （1）当速度非常重要时，并购是比内部创业更为迅速有利的进入模式。 （2）并购比内部创业包含的不确定性少，被并购的企业是已有确定的赢利能力、销售收入和市场份额,是一种比内部创业风险更小的方法。 （3）企业并购可以使资源得以优化配置，可以扩大企业对市场的控制能力；实现规模经营；实现多角化经营；可以降低进入壁垒；降低企业发展的风险；有利于发挥协同效应；有利于培育企业核心竞争力；有利于实现企业走出去战略。 4.企业并购战略的缺点 （1）并购后的整合是个复杂的过程，要对业务流程重组、人员重组、资产重组、市场营销重组、组织机构重组、文化重组等，并购后会造成被并购企业管理层变革，管理人才、技术人才及