案例分析：国美购永乐.pptxVIP

案例分析：国美并购永乐;一、案例简介;（1）并购方并购的动因和效应——国美方面;3、抢占市场份额 .上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，如果国美并购成功，则国美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额。并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，避免了同行业为争夺上海市场展开的恶性竞争。 4、获得协同效应和规模效应 .国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额进一步扩大，最终形成规模效应。 ;2）国美并购效应;2、战略调整动机—进行低成本竞争，扩大资产，抢占市场份额 按照并购协议，并购完成后，永乐随即退市，但品牌仍然保留，并购后的新公司实行双品牌战略。 国美并购永乐可以折射出行业领先的进攻性战略和防御性战略。 并购后上海市场，取代北京市场成为国美第一大市场，这主要是得益于并购前永乐在上海市场资源。国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，最终获得竞争优势。 3、获得特殊资产 案例中提到，按照并购协议，并购完成后，永乐随即退市，但品牌仍然保留，并购后的新公司实行双品牌战略。那么国美并购永乐之后，也将获得永乐的品牌及销售网络、供货渠道，货源等等。 ;4、经营协同效应 国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，合并后可以充分发挥资源和货源优势，有利于做大做强，实现双赢。 5、财务协同效应 .财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资。 .国美永乐合并之后可以充分了发挥资源和货源优势，体现了证券市场快速实现资源优化配置的优势。并购后可以给双方带来低成本的内部融资，实现财力资源的互补效应。 ;被并购方并购的动因和效应——永乐方面;2、“对赌协议”带来的压力 首先，对赌协议是一个几乎不能完成的任务，永乐2007年（可延至2008年或2009年）的净利润高于7.5亿元，外资股东将向永乐管理层转让4697.38万股永乐股份；如果净利润等寸或低十6.75亿元，永案管迎度将向外客购东转计4697.38万秒秒：如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9394.76万股(占总股本约4.1%）”而且，摩根斯坦利对净利润的计算非常苛刻，不能含有水分，不能包含非核心业务的任何利润。 为了“对赌协议”，为了维持利润增长，永乐不得不出售旗下7家非核心业务的附属公司股权，并大规模裁员、减薪。 其次，永乐被国美并购之后，虽与摩根斯坦利旗下私募基金的“对赌协议”仍然有效，不过，国美可能会与私募基金协议修改相关条款，以化解“对赌协议”僵局。 ;2）永乐并购后效应;3、化解“对赌协议”僵局。永乐被国美并购后，虽然“对赌协议”仍然有效，但国美可能会与私募基金协议修改相关条款。 ;4、更好地应对来自国内及国外强大家电连锁企业的市场份额冲击。（否则可能会被家电企业恶性兼并） 5、对永乐的股东(包括管理层股东)来说，出售是好事，因为不出售未来永乐的路可能会更加艰难，国内家电市场份额竞争激烈，远远地跟在国美和苏宁后面。 ;??2）对于这起国内家电行业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效应？;3、实施产品调整。并购后必须对产品进行相应调整，对于横向并购来说，这样可以实现产品的优势互补。国美并购永乐后实行双品牌战略，其用意在利用永乐原有的市场资源。 4、长期发展战略。从长远来看，并购绩效主要是用于并购的整合，只有策略，运用得当，并购公司之间融合的好，才能增强竞争力，产生一加一大于二的规模经济效益。并购对国美来说，市场渠道、人力资源的整合等都需要一个磨合期。国美2008年和2009年的财务业绩相对较差，可能就是磨合期带来的一些不利影响造成的。 ;（3）结合国美的财务数据对并购的效果进行讨论和分析。;国美并购永乐后财务业绩变动： 2、国美从2006年至2009年的财务业绩表显示：国美2007年至2008年的销售毛利同比增长且涨幅很大，但2008年的涨幅较2009年有所下降，且2009年的营业收入和销售毛利率同比下降。 ;通过对财务数据的基本分析，小组认为：