关于森马——物流案例分析.doc

物 流 案 例 分 析 学院：应 用 技 术 班级：07级物流管理 姓名： 罗 大 开 学号：  关于森马在物流方面、以及品牌经营方面一些问题的分析 一、企业状况 森马创立于1996年12月18日，是以生产、销售系列休闲服饰为主导产业的中国服饰行业龙头企业。旗下拥有“森马”休闲服和“巴拉巴拉”童装两大在线品牌，公司连续九年被评为中国服装行业销售、利润双百强，中国民营企业500强，位居中国服装行业竞争力10强。 “森马”先后被评为中国名牌、中国驰名商标和国家免检产品；“巴拉巴拉”被评为首批童装中国名牌，成为中国童装行业领袖品牌。 在08年金融危机肆虐全球的大背景下，森马立足国内，立足品牌，仍保持了快速健康发展，取得了令业界瞩目的成绩：2008年公司系统零售额达58.7亿元，增长49%，税收3.03亿元，增长124%，连续三年位居温州服装行业纳税首位。今年上半年销售35.1亿元，增长36%，税收2.38亿元，增长63%，名列温州企业纳税前茅。2009年，森马全系统终端销售有望突破80亿元。2008年，森马一举捧回中国服装奥斯卡营销大奖，并荣获中华慈善突出贡献奖，被浙江省政府列为工业行业龙头骨干企业。 二、森马创立以来遇到（或存在）的一些问题，它的解决方法，以及如今的成绩 遇到的问题 解决方法 如今的成绩 一、森马创立时，面临的问题： 1、生产资料方面存在问题。设备、场地、技术、资金短缺。 2、供应链管理方面存在问题 1、放弃传统“大而全，小而全”的建厂模式 2、采取了把“长板做长，短板外包”的虚拟经营模式， 3、在设计研发和销售渠道两端发力，将附加值相对较低的生产环节外包， 4、充分整合利用社会优势资源，走出了一条社会化大生产专业化分工协作的路子 在供应链的上游，森马整合珠三角和长三角近300家产能强大、技术力量雄厚的供应商 二、企业的运作模式不健全，如何经营、扩大企业？ 1、森马虚拟经营模式的核心思想，就是创立并发展了“小河有水大河满”的经营思路。 2、制定一系列双赢的市场拓展政策，坚持先让代理商赚钱，再壮大自己。这极大的鼓舞了广大代理商的投资热情，使销售市场得到迅速扩大。 3、森马采用“借网捕鱼”的特许经营策略。 从1997年3月在徐州开设第一家专卖店，经过13年的发展，森马已在全国31个省市自治区开设4500多家专卖店，“星星之火”变成了“燎原火焰”。 森马把“根”扎在家乡温州，把子公司、分公司的“藤”伸向全国，现已初步形成了温州总部管理中心与配送基地，上海研发、物流基地，广东、平湖生产基地的“金三角”产业构架，营销网络遍布全国各地。 三、产品配送中的问题 2008年，森马根据形势发展，在产品配送上做出了重大调整，即从原来的“配补制”转向“订货制”。 市场快速反应能力得到加快。 经营风险得到降低。 四、如何实施以品质为基础的品牌战略？ 在产品创新方面，针对消费群体“年轻、时尚、潮流”的特征，森马引进和增聘国内外优秀设计师，开发新面料和类别，设计的款数已从最初的7个系列256个款增加到现在的28个系列5600多款。 在品牌传播方面，森马强调终端是最好的媒体与品牌传播渠道，每年投入巨资对终端形象进行优化、调整、提升；同时通过网络载体，巩固年轻消费者群体，提升品牌认同度。 森马还通过软活动，提升品牌影响力。如聘请国内外知名明星为形象代言人，举办同一首歌大型演唱会等等活动。 目前，森马又把目光集聚到中高档休闲服装领域，并专门成立了新品牌的领导班子，不久，森马将拥有第三品牌、第四品牌。今后，森马将坚定不移地走多品牌发展路子，不断提升品牌运作能力。 五、企业如何完善生产——销售供应链？ 1、森马强调，整合就是最大的创新，让专业的人做专业的事，整合一切可以整合的资源。 2、森马始终要求自己以国际化的视野，整合全球优势资源，做足国内市场。 3、森马与法国PROMOSTYL公司、德国永恒力物流、麦肯锡咨询等一批国内外机构强强联合，开展合作。 2007年12月，“森马”与IBM、瑞典佳创等国际一流的供应链方案提供商合作，建设以快速反应为核心的供应链体系，缩短产品的研发及生产周期，产品年流转率大大提高，产品的生产周期也大大缩短，有效的减少了货品的存储及库存风险。 2008年，森马耗资2亿元与国际一流物流方案提供商合作，建立了以温州和上海为中心的目前国内服装行业规模最大、自动化程度最高、分拣能力最强的物流配送中心。 六、森马的企业文化 在企业创立初期，森马就提出了“崇德尚贤，和谐共赢”的企业文化，强调与员工、合伙伙伴及社会的共赢。 森马通过两个满意度工程深化企业文化，即员工满意度与合作伙伴满意度。 森马着力塑造森马是个家、是艘船、是个法人、是座学校“四种形象”，肩负起“四种责任”，即为员工创造发展空间，肩负起员工的成长责