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企业并购中人力资源整合理论评述 [摘要] 20世纪末21世纪初，全球性的企业并购此起彼伏，其规模之大，涉及国家之广是任何一次全球并购浪潮都无法比拟的，就是在这样一个大环境下，伴随着我国企业的不断成熟及加入WTO的巨大压力，企业并购数量剧增，调查分析表明，超过半数的被调查企业投资回报率远低于企业并购之前的水平。事实上，人力资源在整个并购活动中占有非常重要的地位，企业并购能否成功，很大程度上取决于能否有效的整合双方的人力资源。 　　[关键词] 企业 并购 人力资源 整合 　　20世纪90年代以来，在全球范围内产业升级、结构调整以及经济一体化等因素的推动下，企业并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势，20世纪末21世纪初，全球性的企业并购此起彼伏，其规模之大，涉及国家之广是任何一次全球并购浪潮都无法比拟的，出现了美国在线与时代华纳合并，俄罗斯尤科斯公司通过换股方式收购Sibirskaya Neftyanaya公司这样的超大型公司的并购行为。就是在这样一个大环境下，伴随着我国企业的不断成熟及加入WTO的巨大压力，企业并购数量剧增，2004年中国的并购交易总额达520亿美元，较前年大幅增长50％。90年代全球并购浪潮的一个典型特征是有近四分之三的公司经历了多次并购过程，同时有60%～80%的并购活动至少在财务上看是失败的。Mercer管理咨询公司分析了270宗并购交易，其中130宗发生在20世纪80年代，140宗发生在20世纪90年代，并且设计的交易额均超过5亿美元。调查分析表明，超过半数的被调查企业投资回报率远低于企业并购之前的水平，如果从投资回报的角度看，仅有25%的并购案例可以称作上是成功的。 　　一般来说,企业并购要涉及三个阶段,即准备阶段、谈判阶段、整合阶段。并购中,许多企业比较重视财务结构与并购后的商机、获利能力等，容易忽略一个极其重要的因素——人力资源。事实上,人力资源在整个并购活动中占有非常重要的地位，彼得·德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任务是并购成功与否的关键所在。Toby J Tetenbaum(1999)也提出，在参加并购谈判的部门中，没有人事部门的参与是导致并购失败的重要原因之一。据一份调查报告显示,来自美国、韩国、新加坡、巴西和香港特区的高级经理中75%以上的人都认为，留住人才是企业并购成功的关键。人力资源整合专家帕蒂·汉森告诫那些正热衷于并购业务的公司:并购不仅仅是资产的整合,更重要的是公司人员之间的融合。彼得·杜拉克总结了成功兼并必须遵循的五条原则,其中有三条与人力资源管理整合有关。由此可见,企业并购能否成功，很大程度上取决于能否有效的整合双方的人力资源。 　　一、国外人力资源整合研究理论 　　考察现有的文献，我们发现在谈到企业人力资源问题时，更多的是集中于如何在企业内部建立起行之有效的激励与约束机制，即我们通常所接触到的，并能够深入理解的人力资源管理问题。经过大量文献资料的搜集与分析，现有的关于人力资源整合方面的文献资料主要零散的分布在报刊杂志中。相比较而言，国外在这方面的研究进展相对于国内来讲要快得多。 　　美国学者普里切特、鲁宾逊和克拉克森等（2000）合著的《并购之后：如何整合被收购公司》一书是较早的，也是较为系统的介绍企业并购之后的整合问题的著作，就人力资源整合问题书中也做了说明，但由于这本著作是关于企业并购之后各方面的整合问题，比如财务、战略、组织结构等整合问题，因此人力资源整合问题的研究就显得不够系统。大卫·施维格(2004)在出版的《整合》这本书中提出了为避免因人员整合不当而造成的并购失败，最有效的方式就是与利益相关者保持沟通。 　　目前，不同学者都是从不同角度阐述了人力资源整合。亚历山德拉·里德·拉杰斯(Alexandera英文)(2001)在《并购的艺术——整合》一书中以问答的形式对企业并购后人员的保留和董事会的合并等方面做了阐述。拉杰科斯认为，并不是所有的并购都导致裁员，有的反而要增加员工，这关键要看公司的战略。保留优秀的员工非常重要，应该用法律的手段和其它方法来阻止员工的流失。当两个势力相当的公司合并时，通常将两个公司的董事会合并到一起，而被并购的公司如果相对来说较小，是作为并购方的控股公司的话，其董事会有可能被保留，如果被完全整合到母公司的话，其董事会则可能被全部解散。 　　菲利浦·米尔韦斯和米切尔·马克斯(1999)深入分析了在兼并前、兼并中、兼并后会出现的各种问题和挑战，从组织的角度和人的角度描述了兼并管理的办法，指出经理人员在并购中面临的主要挑战是关于人的动机、情感、队伍建设、组织心理学、思想意识、公司文化等方面的问题，指出兼并在财务上的成功不是决策的结果，是由于对待人的不同方法所决定的，强调了并购中的人力资源管理的重要性。指出战略兼并的成功