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企业并购中的人力资源管理问题 　　 　　摘要：企业并购可以实现公司的快速增长，壮大企业的实力，进行快速的资本积累，但是并购中的人力资源管理问题是决定并购是否成功的一个关键问题。本文将着重从企业劳动力的处置、人员离职、内部公平问题、企业文化冲突等方面谈一谈当今企业并购中的人力资源管理问题，以及为了能够实现并购目标，企业针对并购中的问题应该采取何种对策。 下载论文网 　　关键词：企业并购；人力资源管理；内部公平；沟通融合 　　中图分类号： 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-00-02 　　美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治?施蒂格勒曾经说过一句话：“没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”在经济的大潮中，企业竞相通过并购的手段来提高规模效益，实现资本扩张，增强自身的竞争优势。但是并购成功率却低于50%，因为企业并购过程中经营者更多的注重企业经营情况及并购后的商机与利润，忽视了人力资源整合在其中的重要作用。制定合理的人力资源解决方案是并购有效实施的基础。本文将分析企业并购中人力资源管理方面存在的问题及解决方案，以使企业通过并购的形式扩大规模，增强核心竞争力。 　　一、企业并购及人力资源管理的相关理论 　　企业并购（MergerAcquisition，简写成MA），是指在现代企业制度下，一家企业通过取得其他企业部分或者全部产权，从而取得对该企业控制的一种投资行为。企业并购的过程实质上是企业权利主体发生变化的过程。为了能让企业发展更好是推动并购活动的根本动机，而并购活动有多种表现形式，如资产重组、股权转让、回购、分立、分拆上市等。 　　人力资源整合（human resource integration，?称为HRI），通过运用一定的方法、手段、工具引导组织成员的个体目标的双赢结果的一系列管理活动的总和。企业并购中的人力资源管理，即人力资源整合管理，就是对并购企业的人力资源进行重新配置，整合人力资源打造优秀团队，形成人力资源的良性循环，提高企业的效益，实现并购的战略目标。企业并购中的人力资源管理不同于一般意义的人力资源管理，并购中的人力资源管理侧重现有队伍的整合、改善，留住核心人才，提高绩效不佳人员的能力，提升总体战斗力。 　　二、并购中人力资源管理存在的问题 　　企业在并购过程中由于企业文化的差异，在并购中重新整合人力资源过程中难免会出现文化冲突，如果通过有效的人力资源管理使其发挥最大优势。我们可以从以下几方面的问题着手。 　　1.企业只重视财务资源管理，不注重人力资源管理 　　企业在并购中将工作重点放在财务资源和日后的主要盈利点上，对于如何处置原有员工问题投入精力不够是当前企业并购中一个突出问题。也有很多企业因为忽视了“人”的问题因此导致并购失败，根据麦肯锡等很多知名管理咨询公司的数据标明，企业并购导致人心动荡，对未来发展的不确定性造成员工对企业没有信心，影响生产率。而且很多管理者对未来持观望态度，在并购后很长一段时间工作热情受影响，并达不到心理预期后离职。斯坦福商学院教授杰夫?雷敦夫在他的《知识导致的差距》一书中提到了1997年城市银行宣布裁员时，仅宣布将从90000多名员工中解雇9000人，而没有说明哪些人将被裁掉。“感到恐惧的不是9000人而是90000人。” 　　2.关键人才流失 　　企业并购后企业章程规章、管理风格、组织架构、福利待遇都将改变，尤其企业并购都属于商业机密，企业与员工间的信息不对称，而企业员工又急切想知道自己在未来的企业中的职位、待遇及职业生涯发展，希望得到新企业的承诺，而在实际的并购过程中，人员安置方案并未跟随并购方案一并出台，让员工无法了解相关的人员配置信息。一方面，被并购企业的关键人才可能不能忍受并购后无法保证自己的利益或是一些新政策；另一方面，被并购企业的员工在不能被新公司认同，同时又担心原有企业的承诺奖励、升职是否能够兑现，有的甚至担心会被裁员，生活得不到保障，员工对新的企业缺乏信任。而竞争对手纷纷把目光转向这个“自由转会市场”，机会之门大开，造成关键技术人才、高级管理人才的流失。 　　3.差别对待，导致内部公平问题 　　由于每个公司的工资制度不同，因此在进行制度上的融合时，工资就是敏感的问题。譬如，并购后能否实现同工同酬，由于工资具有向上的刚性，工资高的很难下调，一旦下调工资必然使原来工资高的员工消极怠工。如果按照工资就高不就低的原则，统一上调工资低的员工的工资，这部分员工也不会因为调整工资而提高效率，反而增加人工成本上升。因此会造成内部不公平感，那么并购后如何实现按劳分配？这些工资的负担显然对公司甚为不利。这也是并购后企业人力资源部所必须考虑并解决的问题。