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迪斯尼人力资源管理案例 迪斯尼公司的成功，不只是因为有了米老鼠或兔子罗杰。这个王国在1984年到1989年5年时间内经营业绩增长了3倍，创造了一个商界的神话。但是，这个王国并不只是建立在他们宏大的旅游设施、授权产品以及少数卡通人物的基础上，而是奠基于传统风格和良好的顾客服务以及对员工的欢乐培训上。 一、创造欢乐的殿堂 地点是迪斯尼，产品是欢乐。迪斯尼有许多的高中生和大专学生，受过专门训练，有合理的待遇，他们在代表公司形象的同时，执行重复而例行的工作。迪斯尼把他们变成幻想世界的一部分，他们整天创造着欢乐。他们就是那些为了吸引游客注意力而在立体公园里扮成美国拓荒英雄或是卡通人物的迪斯尼员工。。 这件看起来不起眼的工作做起来却绝非易事。由于迪斯尼公司工作人员来源广泛，使得这项工作更加复杂。迪斯尼公司现有24个工会，各有各的难处，公司必须面面俱到。随着迪斯尼公司兼并旅馆及其他休闲设施的事业不断发展，新事业的员工更加五花八门，人事部门的工作因而更加棘手。人事部门要应付不同专业和不同文化程度的计时员，还要训练、培养专业人员，这些人员包括设计主题公园的设计师以及构想新计划的理财专家。 迪斯尼公司以杰出的人事管理原则、良好的生意眼光，编织出精致的公司观念，以此网罗所有的员工，而“迪斯尼礼节”则是贯穿各部门员工的准绳。此外，迪斯尼大学则是迪斯尼经营理念的支架。在这里，它教授迪斯尼礼节、传播公司政策、训练员工。 “你不可能刚刚被上司臭骂一顿，接着就笑脸迎人，好像什么事情都没发生一样。这就是沃尔特的观点。”迪斯尼大学的莎伦·哈伍德如是说，“沃尔特确实能抓住要害，知道公司需要什么。”“他懂得，你要员工如何对待顾客，你就必须同样地对待员工。” 在1955年的时候，沃尔特先生就萌发了创办迪斯尼大学的构想。他想要创办的是一个安全而又亲切的乐园，这个与众不同的娱乐公司可以让人乐意一再光顾。因此，他认为迪斯尼乐园需要一个训练基地，可以把他的理想传播给新来的员工。沃尔特曾说过：“你能梦想、创造、设计与建造世界上最神奇的地方，但每一步都需要人来实现。” 20世纪60年代，迪斯尼大学正式成立。第一个训练课程就是观看长达1小时的录像片《你创造欢乐》。除了训练员工之外，该大学还负责研究与分析公司员工的需要，并提出计划来满足这些要求。其他的训练内容包括：员工的社交、休闲及士气动员，训练与发展以及员工之间的沟通等。 员工的需要是多种多样的，因此必须针对不同的需要来开设不同的培训课程。例如，迪斯尼制片厂聘用了经验丰富的装片技师，这种人的需要当然不同于主题公园及旅馆所聘用的年轻的计时员。各训练基地就针对不同的工作人员设计训练课程。而迪斯尼下属的各个大学则通过相互间非正式的渠道进行交流。迪斯尼大学校长巴巴拉·邓肯表示：“我们随时分享信息，一个基地创造出一种新的东西，别的基地就可以分享。”每个基地研究该地区的人员需求，然后予以公布。 二、新人指导课程 如何在人员受训课程与完成工作的需要之间取得良好的平衡，也就是研究新人指导与训练课程的效果，这是迪斯尼大学的部分职能。举例来说，训练课程每年都要进行评估，并得到改进，此外还要通过各种方式进行监督。正如邓肯所说：“教授的东西必须是正确的事情。如果教授得过多，那还不如教授得恰如其分。十年前，我们的新人指导课程需要两天时间，我们把新人带到银幕前，告诉他们迪斯尼如何创造魅力。这种做法效果不错。他们的工作不需要教授他们太琐碎的东西。所以问题在于：要让他们把工作做好，就要让他们真正知道需要什么东西。” 迪斯尼处理劳资关系的方法可谓包罗万象。举例来说，员工叫做“卡通人物”，他们不是在做一项工作，而是在扮演一个角色。哈伍德认为：“我们使用这种术语，是因为我们要创造一种不断强化目标形象的环境，让员工沉浸在其中。” “卡通人物”不论在幕前幕后，都穿着各种角色的衣服，而不穿制服。不单幕前的“卡通人物”经常要与游客接触，而且幕后人物，(如财务部或维修部的人员)也可能接触到游客，因此，每个人都要随时注意到迪斯尼礼节。邓肯外出吃午餐前，必须先看当天的娱乐节目表，核对公园的营业时间。她说：“我必须像穿着角色服装的卡通人物一样，负责回答游客提出的问题。我戴上标志牌，代表迪斯尼乐园，不管是哪个部门的人，遇到游客都必须为他们服务。这就是所有迪斯尼员工所拥有的观念。很少有游客听到卡通人物说‘我不知道！’或‘我是新来的’态度来自训练与激励，但实际上从被聘用起就已经开始了。” 迪斯尼借用航空公司惯用的甄选技术来聘用员工。例如，要甄选计时员，由一位主试者同时与三位应聘者面谈，在45分钟的时间里，主试者提问题，观察他们的反应。由于迪斯尼公司的良好形象与传统声誉，前往应聘的人多半会先自我估价一番并觉得自己合适。因此，公司通常能找到所需要的员工。为了进一步甄选，并让应聘者知道将来工作上