招聘管理教学课件与甄选面试技巧PPT48页.ppt

目 录 结构化面试的流程及前期准备 明确招人的标准 如何有效识别和筛选简历 面试经典问题类别及实施技巧 面试过程控制及常见误区 PDP人才测评技术简介（备用） Ⅰ、结构化面试的流程及前期准备 结构化面试的结构性 面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的基础； 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应； 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 选择与布置考场结构化； 具体操作步骤结构化； 行为逻辑面试流程 面试官的培训与认证 为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训 培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等 对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证 评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。 制作标准化的面试手册 严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括： 前言：本手册的用途及如何使用本手册 招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程 招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级 各招聘岗位的《职位说明书》 各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表 简历筛选记录表、面试评估表等表单 特别事项：对专门事项的说明。 面试场地选择 选择的基本原则 独立的，安静的、光线充足的房间 无人员走动及电话等干扰因素 让面试人与应聘人均感到舒服 适当宽松，不让人感到压抑 面试人的台面方便书写 面试团的组成 一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于 人，也不宜超过 人。 在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工 采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。 ? IBM 的选人之道 Ⅱ、明确招人的标准 麦当劳的用人观 先前没有传统烹饪知识和经验的人更受欢迎； 毅力、努力、精力和魄力缺一不可； 务实而不重学历—创始人克拉克:“大部分的大学生都不肯努力工作，他们只想坐在银行桌子后面，以为这样便是进行商界了。我喜欢愿意努力工作、不怕艰难、脚踏实地的人”； 喜欢那些极端型的人才加盟—“如果两位高级主管的想法一样，其中一位便是多余的” ； 对柜台员工的素质和能力有特殊要求—必须有能力立即记住许多事情，在紧急状态下能够保持冷静，并具备相当大的体力和情绪上的忍耐力。 确定招聘的维度 所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容； 一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），多数企业通常比较重视知识、技能、经验，却容易忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。 世界500强企业普遍重视的招聘考核维度 能力模型样本：团队合作能力 如何确定一个岗位的考核维度 将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度 一个岗位的“合格者”，可能不需要某种能力，而一个优秀者则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对“市场的敏感度”。 在实际面试中，一般不超过 个面试的维度，平均一个维度的问题不超过 个。 Ⅲ、如何有效识别和筛选简历 对求职简历的规范管理 按照应聘职位分类 对分类基础上按顺序编号 对基本任职条件进行识别、计分 运用计算机进行管理：规范的求职表 快速、准确筛选大量简历 尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理 可能的话要求求职者提供电子申请表 设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写 简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件 ? 简历筛选记录表 Ⅳ、面试经典提问实施技巧 引导式问题 ?讨论：面试人的问题有效吗？ 应变（智力）式问题：暗藏玄机 动机式问题:意欲何为 定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问候 目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力 价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观是否与公司文化相符合。 举例： 虚拟情境式问题：身临其境 压迫式问题:兵不厌诈 定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题 目的：测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎 注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。 举例： 如何做好面试记录 按照面试维度及所提问题记录要点 简要记录应聘者的案例与回答