-商务运营管理第4章.pptVIP

●事业部制 把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业部。 各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。 是一种“分权式”组织形式： 公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大问题的决策权； 事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工作。在事业部的内部又设立不同的职能部门。 董事会 经理 总务 人事 财务 技术 事业部1 事业部2 事业部3 总务 人事 财务 技术 采购 生产 销售 …… 事业部制优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。 事业部制缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益和长远发展。 事业部制适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业。 * 此处添加公司信息 3、就项目管理而言，有三种可能的矩阵系统： （2013年单项选择题9） （1）、职能矩阵：一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。财务经理负责预算，与职能经理协商确定的结果承担责任。职能经理负责管理、指导员工，在规定的预算分配内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。 （2）、项目矩阵：设有项目经理在规定时期内支配分配到一个项目的员工。项目经理变成为所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦点的问题。然而，所有员工都受雇于项目，其职能也许不能完全覆盖到其他任务和项目。 * 此处添加公司信息 （3）、平衡矩阵：这是一种更加复杂的解决方案。设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成的工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何一个时间节点上命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的安排，相应地一个人可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。这是一种理想的解决方案，它实现有效的分配资源和低费用，但是问题也存在，难以协调，沟通也会出问题。这种方案的有效实施，需要专门的管理技术和综合平衡的能力。 4.2.4 （项目）经理作用： （项目）经理必须由他的角色和责任来确定，同时还要考虑他必需的技能和能力，以及他的个人特质。 1、要实现项目、顾客和雇主的正式目标。 2、必须激发项目成员实现项目目标的愿望 3、技术技能、管理技能和控制技能也是必须的。 应具备的能力：号召力、交流能力、应变能力、性格方面的能力。 项目经理具有的能力： 1.号召力。调动下属工作积极性的能力； 2.交流能力。有效倾听、劝告和理解他人行为的能力； 3.应变能力。每个项目均具有独特之处，而且每个项目在实施过程中都可能发生千变万化的情况，项目管理是一个动态的过程，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力； 4.性格方面的能力。项目经理必须要自信、热情，始终能够充满激情和活力，才能有效地调动起员工的工作热情。 4.3项目管理方法 4.3.1 工作分解结构 （WBS ） 1、工作分解结构(WBS)是指为了向顾客提供规定的成果，许多活动和工作组合必须作为项目的一部分来完成。项目中有一些零碎的工作，这些工作能按照逻辑得到识别，它们不需要再进一步分成更小的单元。 2、把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。 3、WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。同时确保项目或工作按照逻辑顺序开展。 举例：见教材P109图4-4 某公司要进行大楼翻新，这个项目就可能分解为三个子项目——办公室本身的翻新、大楼顶部翻新和地基翻新。要有效地翻新办公室，就有必要重新调整办公室的布置、重新布线、装饰和铺新地毯。如果有必要，这些工作还可以进行进一步分解。 4、工作分解后活动的原则 为了确保有效地计划各项工作，进行工作工作结构分解后每项活动都必须满足以下准则： （1）、每项活动都应命名，以便适用于项目管理信息系统； （2）、活动与活动之间必须建立关联； （3）、必须有人对每个项目的完成负责； （4）、必须评估完成每个项目的时间长度； （5）、必须商定完成每项活动的资源并得到配给； （6）、每项活动的费用都要估计并纳入预算； （7）、每项活动都应该有适宜的控制机制。 * 此处添加公司信息 5、关联活动的两种方式： 包含——一些活动是其他活动的一部分。 先行——有些活动需要在其他