xs第五章员工培训及开发.pptVIP

人力资源管理 黎正忠 sweetpear435@126.com80年代初，科宁公司面临很多其他公司也同样遇到的问题：新招聘的雇员受到“铺展红地毯”式的欢迎，但是他们一开始工作，情景就完全不同：工作第一天是杂乱无章的，简直摸不清头脑，有时，这种情况会持续几周。一位新雇员对此评论说：“他们一开始就在播种促使人离职的种子。”这表明，科宁公司: A对人才的选聘并不注重 B职前教育体系很不完善 C应当着手准备降低员工辞职率 D对新雇员应严加考核 第五章 员工培训与开发 学习重点： 培训与开发的含义 培训与开发的类型 培训与开发的意义 培训与开发的原则 培训与开发的流程 培训与开发的具体方法 学习型组织的特点 章节安排： 第一节 培训与开发概述 第二节 培训与开发流程 第三节 学习型组织 一、培训与开发的含义 培训、开发、教育 培训与开发是指组织根据自身发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行的旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的知识水平和业务技能，并最终实现组织整体绩效提高的一种有计划、有组织的培养训练活动。 要点： 1）培训与开发是一种（ ）； 2）培训与开发是为组织实现（ ）服务的； 3）培训与开发是一种（ ）； 4）培训与开发是员工职业发展的（ ）。 1、按内容分： （ ）培训、（ ）培训、（ )培训； 2、按对象分： 新员工培训、在职员工培训； 3、按目的分： 应急性培训、发展/前瞻性培训； 4、按形式分： 岗前培训、在职培训、脱产培训/课堂学习、自学； 5、按获取途径分： ( )培训、（ )培训 三、培训与开发的意义 四、培训误区 不愿培训 员工可以自然而言地胜任工作 高层管理人员不需要培训 绩效好则毋需培训 安排闲人参加培训 形式主义 没有系统计划，没有针对性 急功近利，重知识、轻技能、忽视态度 质量参差不齐（培训培训者）…… 五、 培训与开发的原则 1.战略高度原则 2.理论联系实际，（ ）的原则 3.知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则 4.全员培训和重点提高相结合的原则 5.培训效果的反馈与强化原则 第二节 培训与开发的流程 培训方案的设计： 培训对象 培训负责人 组织者及工作人员 培训师及培训机构 培训内容及教材 培训方法 培训时间及进度安排 培训地点 培训设备 培训经费的预算及筹集方式 住宿、饮食等后勤保障。 全球著名管理咨询公司 IBM咨询（原普华永道咨询公Pricewaterhousecoopers） 凯捷安永咨询(CAP GEMINI ERNSTYOUNG) 毕博咨询(Bearingpoint 德勤咨询(Deloitte) 埃森哲咨询(Accenture) 麦肯锡(MCKINSEY） 波士顿咨询(BOSTON Consulting Group） 罗兰贝格咨询(Roland Berger) 贝恩咨询(BainCompany) 科尔尼咨询(ATKEARNEY) 培训与开发的方法 1·讲授法 2.视听法 3.工作指导法/学徒培训 4.研讨法 5.远程培训法 6.案例研究法 7.角色扮演法 8.游戏法 9. 团队培训法 案例分析 某民营企业由一个仅有几十名员工的小作坊式机电企业发展而来。目前已拥有3000多名员工,年销售额达几千万元,其组织机构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧,高层领导者开始意识到,企业必须向产品多元化方向发展。其重要决策之一是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭,于是他们并购了该厂,在对其进行技术和设备改造的基础上,组建了电信产品事业部。  然而,企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外,还需要加强企业人力资源管理的基础工作,调整不合理的人员结构,裁减一批冗员,从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外， 根据并购协议,安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员,与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少,彼此的信任程度有待提高;沟通中存在障碍和干扰,导致了一些不必要的误会、矛盾,甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 讨论： 您认为哪些培训方法适合用于这次培训? 应选择外部培训师还是内部培训师? 为什么? 培训成果转化与效果评估 1。培训成果转化理论