成长中的民营多化企业集团财务管理方案的探索.docVIP

成长中的民营多元化企业集团财务管理方案的探索 　　 　　摘要：本文主要探讨民营企业上市后，在单一企业主体向集团化发展过程中，不可避免碰到如何选择集团财务管理模式的问题。本文在分析民营企业管理特点的基础上，分析了集团财务管理工作与单一经济主体的差异，最后重点讨论民营企业在不同发展阶段如何选择适用的集团财务管理模式。 下载论文网 /3/ 　　关键词：民营企业；集团管理；集团财务 　　江浙一带民营经济很发达，很多中、小型企业经过十多年的发展，已从游击队升格成为国家经济的主力军，历经磨难成功A股上市。很多此类的公司在细分市场中，处于行业前沿地位，成为行业中的整合者，不断发起并购和新设公司的活动。从规模上看，体量壮大很快，分、子公司的数量也不断增加，很快形成企业集团。这时，企业就需要初步建立集团财务管理模式。本文主要探讨在发展中的民营企业集团如何组建集团化财务团队及运作模式的问题，以给日常工作提供指导。 　　民营企业，由草根经济发展而来，和国有及外资的企业集团有完全不同的天然特质： 　　1、完全的市场导向，进取心强，机制灵活。民营企业的经营目标就是利润，收益最大化是其内在追求。在这一目标的驱动下，不断投资于边际收益高的产业，扩大经营规模。公司上市后，资金实力很强，在资本的驱动下，投资规模更大，投资速度更快，发展速度空前。 　　2、老板话语权大，家族化管理特征明显。民营业企业家族化管理是其成功的重要因素，在企业创立和初期发展阶段发挥了管理成本低、效率高的特点。但是，上市以后要从“家族化管理的企业”升级成为“家族的企业”，难度很大。很多企业即使已上市，内部治理机构也不能正常运行，“三会”就是个橡皮图章。定目标时“拍脑袋”，做预算时“拍胸脯”，决算时只能“拍大腿”。 　　3、人才缺乏，管理水平低。民营企业管理水平取决于两个因素，一是老板对管理的理解程度；二是企业内部人才的数量和质量。从浙江这边民营上市企业的管理现状来看，有一部分企业由于老板的远见卓实，在企业运营和管理上都实现跨越式发展，但大多数企业的管理现状并不乐观。总体管理体系基本上还是传统的家长制管理加上吸收一些国有企业管理方法形成的综合体。民营企业在机制上灵活，具有先天优势，但在管理和人才上，具有先天的劣势。有些企业的老板由于年龄、学识等方面的局限，无法理解管理信息化的作用，成为企业管理现代化最大的阻力，企业越大，管理成本越高，边际收益很快变成负值。 　　企业的财务管理是总体管理体系的一部分，其地位从属于企业的战略，服务于企业的战略。上市之前，由于资金实力所限，投资力度比较小，再加上上市过程中的监管力度比较大，在中介机构的辅导下，财务工作以合规性为主要目标。上市以后募集到一大笔资金，再加上银行拓展信贷业务的冲击，企业不可避免会出极强的投资冲动，在这些因素的推动下，企业迅速扩张，财务管理的范围也从单一上市主体迅速扩张到不同行业、不同领域的控股子公司。对外财报也从单一主体报告变成多行业、多主体的合并财务报告。在这种情况下，财务管理的模式也要从单一企业财务管理转向集团财务模式转变，从管理思想到管理手段、管理工具都要有一个系统性的变革。如何在民营企业多元化扩张过程中建立适合的财务管理方案，就是一个亟需解决的课题。 　　企业集团财务管理涉及三个主体，集团公司总部决策层、集团公司财务管理部门、分子公司财务管理部门。在集团管理中如何摆正三者关系，实现总体战略目标，是目前企业中的一个重大课题。 　　集团财务管理的特点： 　　1、突出战略导向。不以目前所拥有的资源为出发点，而是以企业战略为目标来开展财务管理工作。如果企业在走国际化路线，那么财务部门的国际化必须走在业务部门前面规划，以免海外业务失控。相关的人力资源的安排，信息系统的建设都要走在业务拓展工作前面。如果多分支机构跨地域运营，就要考虑建立财务核算中心。 　　2、以重大人事安排和日常资金管理为抓手进行管理。企业集团以资本为联系纽带，主体复杂化。不同产业有不同的经营方式，所以在资本结构上和日常管理业务中都有所不同。但是重要人事安排和资金管理是最重要的两个手段。各分支机构的财务负责人的任命及考核必须抓在集团手中，大额资金的调度和使用也必须经过总部审批。 　　3、以财务人员、信息系统、会计业务管理和控制为基础。统一的会计政策、统一的信息系统、财务人员的招聘和录用，都是集团财务正常运行的必要条件。没有这些条件，整个集团财务部门就是一团散沙，无法聚合。管理信息系统中存在的“信息孤岛”现象是集团信息化发展中比较大的困难。 　　从企业集团财务管理模式上看，主要有三种分别为运营控制型、战略控制型、财务控制型。一般民营企业集团财务管理在不同的发展阶段，会应用不同的管理控制模式，下面我们从会计核算、预算管理、资金管理、投资管理四个方面来分