《战略管理概念与案例》精华版.ppt

传统的等级结构优势仍然具有战略意义 活动能被分解成可以迅速掌握的检点的重复性任务，然后大规模地有效地运作 各管理部门职能专长的进一步提高会带来重要的利益 顾客去丢足够标准化 传统的等级结构在以下环境中成为负担 市场条件变化不定 顾客偏好从标准化产品转向定制化和特殊的性质 要求个性化的顾客服务 产品生命周期缩短 定制化大生产代替标准的大量生产 顾客要求被作为个体对待 技术变化的速度加快 未来的组织结构：成功的保证 对顾客转移的偏好迅速回应 缩短由设计到投放市场的周期 一流的质量 按顾客定制和多种形式的生产 迅速发货和准确的定单填写 个性化的顾客服务 对新技术迅速吸收 创新和革新 对外部竞争的进展作出迅速的反应 未来的组织结构：满足新的需求 没有很少层次的管理权限 小规模的业务单元 在造后减少了工作流程在各职能领域的分散状况 有利于发展更强的竞争能力和组织能力 与外部各方保持合作伙伴关系 对一线督管和非管理人员进行授权 公司支持性职能部门保留较少职员 设有开放的沟通渠道（通过电子邮件） 通过电子信息系统快速获取和传播信息 对结果负责 未来组织的新特征 以下各方面间的界限更少： ? 纵向的各级别 ? 各职能和领域间 ? 位于不同地理区域的单元间 ? 公司与其供应商、分销商、特约经销商、战略联盟和顾客间 变革和迅速学习的能力 不同职能专业和地理位置的人们进行合作努力 素质技术的广泛应用 第十章 实施战略： 预算、政策、 最佳实践和奖励 “如果你大谈改革，但却不改革奖励和用人制度，那么什么改革都不会发生” Paul Allaire 施乐公司首席执行官 章节概要 将预算与战略挂钩 建立支持战略的政策 采用最佳实践并不断改善 建立支持系统 激励性措施与刺激性的补偿体系 将预算与战略挂钩 为有效地支持战略的执行，应该合理的分配资源，包括： ? 为那些有助于实施战略的项目提供资金 ? 为增强竞争力和核心能力或创造新的竞争力和核心能力提供资金 ? 灵活调整资源——角年、扩张，停止那些不再合适战略要求的项目，为那些对于战略具有关键意义的新项目提供资金 战略管理原则 新的战略通常要求援栓进行重大的分配 战略管理原则 剥夺战略关键性集团用以执行他们 承担的战略人物的资金会逐渐损害 整个实施的过程 战略管理原理 建立对手无法匹敌的核心能力、 资源力量和组织能力是保持持 续竞争优势的一个坚固的基础 建立核心能力：成功的关键 高明的选择 培训 文化的影响 合作关系 激励 授权 极引人的奖励 组织的灵活性 时间的紧迫性 完整的数据库 最优价值的组织能力 对更好的实施战略有很大的帮助 提供顾客能看见并且重视的差异化因素 对手无法匹敌 ? 建立这一能力非常费时 ? 难以复制或模仿 ? 难以从他处获得 建立组织能力的行动步骤：步骤1 首先 ? 挑选具有所需技能和经验的人员 ? 根据需要提高和扩展个人能力 ? 将个人的努力和工作成果形成合作的集体努力 以创建组织能力 建立组织能力的行动步骤：步骤2 随着经验的增加，组织能够以可接受的成本很好地完成各项活动，这时，做某件事的能力开始转化为一种胜任的能力或才能 组织能力也带来自不断培养和加强个人、集团、部门和外部联盟间的合作关系 建立组织能力的行动步骤：步骤3 如果组织做的非常好，以至在某一项活动中超越了竞争对手，那么这才是与众不同的能力，并且具有竞争优势的潜力 这是能力创建过程的最优结果!! 战略与组织结构 固定的快捷的组织规则相当少 ? 主要规则：组织结构必须支持并促进好的战略实施 每个公司的组织结构都是特殊的，需要深思的 ? 优先安排和内部政治 ? 经理们对如何安排上下级汇报关系的判断和偏好 副总裁 副总裁 副总裁 战略管理原理 试图以一种旧的组织结构推行 一种新的战略通常时不明智的 使组织结构与战略相匹配：应采取的步骤 指出具有战略关键意义的活动和能力 对某些价值链活动采用外购 考虑合作伙伴以获得竞争能力 建设内部组织的主要构成单位 决定授权程度和独立性 报告关系和跨单位合作 为与外部的合作确定责任 步骤1：指出具有战略关键意义的活动和能力 那些活动具有战略关键意义决定于 ? 公司的战略的细节 ? 价值链的构成 ? 竞争的需要 识别战略关键性活动 1. 什么样的职能必须运作特别好或者采用合适的模式以获得持续的竞争优势 2. 在