案例分析-西南航空.ppt

案例分析—美国西南航空公司 小组成员： 梁军 胡泊 廖国平 郑炜 蒋彬 目录 案例背景 案例提出的问题 外部环境分析 内部环境分析 战略制定 战略执行 总结 案例背景 2001年美国911事件对于航空业的影响：航空股票价格下跌；客源减少等等。导致大部分航空公司即使领取政府补贴，也不能盈利。 2002年，西南航空公司是唯一保持盈利的航空公司，最大的8家竞争对手总共亏损110亿美元，其中还有两家面临破产。 案例提出的问题 与大部分航空公司不同，西南航空公司制定的什么样的战略？ 在当时的环境下，为什么这样的战略取得成功？ 外部环境分析－传统民航业 民用航空业受政府管制较多，进入门槛较高。 外部环境分析－点对点航线 西南航空花了四年时间进入，随新航空法颁布，有进一步发展。 内部环境分析 资源： 资金 航空牌照以及特定航线资格 合适的波音737飞机 中小机场的租约 富有领导力的管理层 对待员工像对待家人一样的企业文化（“LUV and Fun”核心价值）...... 内部环境分析 能力： 中等城市、中小机场和点对点的航线 提供廉价的机票 飞机频繁、正点的起飞 注重提高顾客满意度 精简高效的地勤和飞行人员 内部环境分析 当能力通过特殊方式组合在一起时，就能够创造核心能力，核心能力具有战略价值，导向竞争优势。 有价值：YES 稀缺 ：YES 模仿成本高：YES，尤其是人力资源，企业文化方面。 无法替代 ： YES，非常困难，需要时间较长。 911后至2002年的战略执行 没有裁员，大大鼓舞了员工士气。 没有取消航线航班，相反在2002年增加采购飞机，并且增加40条航线。抢占了其他大公司的市场份额。 继续维持低价格的点对点航线。 人们更加注重安全便捷的旅行，而西南航空继续保持顾客导向的方针。 总结 西南航空公司根据目标市场需求，以及自身资源能力。完美的匹配并且制定了低价格点对点航线的战略。 在911事件后，西南航空公司的战略完全适应了当时的环境需求，成为了2002年唯一有盈利的航空公司。 Threat of New Entrants 现有行业内的 竞争对手 顾客讨价还价的能力 替代产品的威胁 新的进入者的威胁 供应商讨价还价的能力 采购量较小时，供应商掌握主动权 火车，汽车等交通工具。低价；方便。 顾客对价格敏感，尤其是自费乘机。 大公司进入时间早，实力雄厚 行业分析—发现蓝海 红海战略 竞争于已有市场空间 打败竞争对手 开发现有需求 在价值与成本之间权衡取舍 按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统 蓝海战略 开创无人争抢的市场空间 甩脱竞争 创造和获取新需求 打破价值与成本之间的权衡取舍 为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统 飞机只有在天上飞才赚钱；短途飞行无利可图？？？ 西南航空率先开发San Antonio, Dallas 和Houston三地间点对点航线。 Threat of New Entrants 现有行业内的 竞争对手 顾客讨价还价的能力 替代产品的威胁 新的进入者的威胁 供应商讨价还价的能力 随业务量发展，大量统一采购波音737型的飞机 火车，汽车等交通工具的优势减少 最低的价格，顾客没有权力议价 几乎垄断了点对点短途航行市场 有限的顾客服务 频繁、正点 的起飞 精简高效的地 勤和飞行人员 飞机的高利用率 十分廉价的机票 中等城市、二流机场 和点对点的航线 不供餐 不分配 座位 15分钟 登/侯机 自动售票 不用代理 统一机型 无中转 灵活的社 团合同 “低费用航线” 无托运行李 雇员持股 西南航空：相互强化的价值创造活动 战略制定要素 高 成本优势 低 高 差异优势 低 死亡谷 伊甸园 优势竞争地带 成本竞争地带 战略制定－高差异，低成本 西南航空公司的很多战略要素同时满足低成本，高差异的特点。———伊甸园 Thank you