抓规划 看长 谋发展.docVIP

抓规划 看长远 谋发展 　　　摘 要：文章以同煤电力能源公司为个案，从促转型、抓战略，增活力等方面对煤电企业转型发展进行了经验总结和探索。 下载论文网 　　关键词：煤电企业 转型发展 经验总结 探索 　　中图分类号：F270 文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2012）01-289-02 　　 　　近年来，同煤集团在转型跨越的道路上不断探索、奋进，发展战略由单一的煤炭主业发展成煤炭、电力两大产业并举，多种产业并行的发展大格局。同煤集团电力产业以做大做强、打造优势电力板块为目标，抢抓机遇，果敢作为，稳步推进，在项目建设、生产运营、经营管理等方面进行了积极的探索，并取得了辉煌的成绩。下面就结合几年来的实践，谈谈我们的体会。 　　一、创新思维促转型 　　同煤集团从“十一五”发展规划起步，在电力产业立项、建设等方面，倾注了大量心血，将发展非煤产业，调整产业结构，主攻电力，构建同煤集团大能源体系，作为集团公司的新起点，新思维，新举措，全力做大做强电力产业。到“十一五”末，电力产业的发展凸现出：1、工程建设起点高、质量优、亮点多。塔山电厂一流的安全文明施工现场、轩岗电厂一尘不染的洁净生产车间、王坪电厂的严细流程化管理，都受到了社会各界的一致好评。2、项目实现投产与稳定并行。热电机组自2006年投产以来，已经安全稳定运行2000余天；塔山电厂自2008年投产发电已经安全运行1800余天；轩岗电厂自2010年7月双机投产以来，实现了一次并网、一次通过168小时、一次进入试生产的良好效果。3、经营业绩稳步提升。2010年，热电厂发电量突破13亿度，实现销售收入4亿元，盈利1390万元；塔山电厂发电量创历史新高，完成亿度，销售收入18亿元，实现利润亿元；轩岗电厂作为新投产机组，完成发电量38亿度，实现销售收入亿元，盈亏持平。目前，同煤集团已拥有热电、塔山、同华、王坪四个发电公司，装机容量实现314万千瓦，电力产业占据同煤集团相当比重，煤电一体的发展格局逐步形成。 　　在“十二五”规划中，集团公司把电力产业的定位摆得更加突出；做强六大产业，电力是非煤主业，再建八个电力项目，电力为业推进更加强势。 　　二、取势谋远抓战略 　　集团公司“十二五”电力产业目标是1000万千瓦，着重抓好“四个转变”： 　　一是由条块管理向集团化统一管理转变。自从2010年成立电力能源公司以来，主抓高端定位：以战略管理、投资管理、经营管理和目标考核为主，以生产运营适度控制为辅，建立了电力公司新型的管理模式，实现了“六统一”，即：统一战略规划、统一市场布局、统一技术开发、统一资源配置、统一人事管理、统一财务管理。 　　二是从依靠增加资源消耗，向注重技术创新和提高劳动者素质转变。针对现有电厂投入产出比例小，盈利水平低，通过技术革新，技术改造，优化设计等技术手段，提高企业技术创新能力，将目前企业依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变，大力发展循环经济，推进节能减排工作，进一步增强企业市场竞争能力和可持续发展能力。 　　三是由煤电分离经营向煤电联合运营转变。对一些区位好、与集团公司燃料供应密切相关的地方电厂，通过兼并、收购、参股等途径，弥补电厂项目建设短处，扩大现有产业规模，解决煤炭市场一旦疲软、销售不景气带来的问题，煤与电双拳出击，紧密联动，开拓更大的市场空间。 　　四是从重视生产经营，向注重资本运营转变。依托品牌优势，扩大与国内大型电企合作，扬长避短，建设大型坑口火电和新能源发电项目，努力打造电力融资板块，实现资产资本化。 　　三、科学管理增活力 　　以电力产业发展战略为指导，集团公司借鉴电力兴业先进管理经验，明确电力能源公司及所属电厂之间的权限划分与业务流程。重点是探索组织模式、合理组织机构、明确责权划分、完善考核体系。 　　一是建立合理的集分权、高效率的组织模式。按照电力能源公司目前的实际情况，公司内部管理采取集战略导向型、运营导向型、财务导向性为一体的混合型的公司组织模式，更好地达到政令的协调统一，便于公司统一进行战略管理、经营管理、财务管理等。 　　二是建立以子公司为主的混合型组织结构。建立一种以资产为联结关系，兼顾战略、投资、预算、利润等管理的混合型组织结构，发挥电力能源公司职能机构的专业管理作用，有效地进行目标管理，使各发电子公司有较强的责任感和经营积极性，集中注意力履行自己的经营职责。 　　三是建立规范的责权体系。按照可控、对等、统一指挥、分层决策、分级授权的原则，在明确电力能源公司及下属企业权限划分的前提下，通过实现“四种核心管理流程”，即战略管理、预算管理、人力资源管理、投资管理的流程设计，制定电力能源公司战略、计划、绩效及投资等关键环节的管理制度，最后将管理制度落实到职能