娃哈哈渠道分析.ppt

* 二、娃哈哈渠道策略 感情维系成功案例： 08年达娃大战一边倒 PK 老宗讲人情、讲义气 销地产 在西藏那曲，地上除了牛粪，就是娃哈哈的瓶子。 覆盖全国500公里运输半径圈 西部大开发 山东试点 2001 2005 2008 销地产：在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。利用销地产可以降低生产成本，减少销售环节。 二、娃哈哈渠道策略 * 农村包围城市 农村市场已经占到了整体市场的60% 例子：非常可乐 二、娃哈哈渠道策略 * 三、娃哈哈渠道优点和缺点 优点： 1.保证金变相预付款政策，化被动为主动，将经销商绑进了娃哈哈战车。 2. 以最低的成本有效利用了经销商的社会关系、资金、人员、仓库、配送等各项资源。 3. 娃哈哈销售人员真正成为抓市场、重推广的营销人员，抓住了消费品成功的关键市场推广，而不是客户推销。 缺点： 不利于老产品的平稳退出 * 渠道变革 1 2  经销商——终端 （新增） 经销商——二级批发商——终端 （原有） * 娃哈哈的明天会更好！ * --致谢 /06/0830/02/2PO5QALB000220N6.html 到上世纪９０年代中期，个体私营的批发商以其灵活多变的机制把国营糖酒公司原有渠道网络冲得七零八落，中国城乡市场出现了一个大重组。这个时候，也是中国市场秩序最混乱的阶段，营销风险成倍增加，而其中最为致命的则是现金流的失控。一个更大的隐患是，有的客户具有辐射全省的能力，一旦失去它，该地域的销售就会陷于瘫痪。客户也因为“店大欺客”，拖欠货款的现象屡见不鲜。生意不能不做，但做了生意却拿不回来钱。最严重的时候，娃哈哈被拖欠的货款总额超过了１亿，企业非常被动。 当1996年中国饮料业开始进入直销渠道见高低的新竞争格局时，娃哈哈也在思考其迈向全国化的同时，如何确保娃哈哈产品在全国各地能销路畅通，毕竟各地经销商的合作程度与营销策略直接关系着娃哈哈全国化战略能否成功。 当时娃哈哈的产品很强势，果奶正处于供不应求的局面，市场上始终在“抢”货。此外这笔保证金是有利息的，远远比存在银行要划算。实行“保证金制度”，使得企业在整个模式中占据了主动，联销体网络有了存在的保障。?? 对于所有娃哈哈的产品，厂方都给每一级的经销商限定了价格，保障体系内的全部成员都有钱赚。越是配合企业制度的经销商，在新品供货、广告费用上会获得更多的支持。联销体促成了一种强有力的合作关系：全国经销商联结成一体，变娃哈哈的独家竞争为厂商联体作战。 另外，在娃哈哈与经销商的合同上有这么一条：新品推出后，３个月内，如果经销商已经尽力开拓市场了，但没有取得预定的销售目标，那么娃哈哈负责收回或者换货，并补偿经销商开拓市场的损失。 当娃哈哈的销量迅速增长时，如何确保企业与经销商资金链安全运转是当务之急。 1994年初，娃哈哈的宗庆后总经理在经销商大会上宣布实行保证金制度，要求所有经销商必须按年度交纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商支付利息。 保证金制度，顾名思义就是经销商先付货款，企业后交货，这在当时副食品营销体系中也十分罕见。但娃哈哈的品牌美誉度相当高、产品销量节节攀升，许多经销商都甘心拥护娃哈哈的保证金制度。因为经销商经过仔细盘算，发现保证金制度对经销商也很有益处。经销商将保证金交给娃哈哈，就如同去存款，只要按时交钱、顺利完成销售任务，经销商年底就将获得一笔不菲的保证金利息。于是经销商们都在合同上签了字，自此娃哈哈基本掌握营销渠道主动权。 供应商同样乐见保证金制度成功实施，由于娃哈哈信誉良好，有时娃哈哈同意经销商货到付款，且月清月结，经销商就不怕付钱拿不到货。同时保证金制度也令一些缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，保证娃哈哈经销渠道能够最大程度促进其产品销售 在娃哈哈与经销商的合同上有这么一条：新品推出后，３个月内，如果经销商已经尽力开拓市场了，但没有取得预定的销售目标，那么娃哈哈负责收回或者换货，并补偿经销商开拓市场的损失。 饮料营销专家陈玮在接受《广告主》杂志采访时表示，饮料企业在建厂地区方圆300公里范围内出售产品，运输成本最低；超过300公里运输，其运输成本就会大大增加。他举例说，如果把一箱纯净水从广东运往西藏销售，那么光运输成本就需要7～9块钱，而如果在西藏当地生产当地销售，运输成本则只需要一两块钱。 随后宗庆后再提出“农村包围城市”的战略。众所周知，农村市场土地广阔人口分散；市场总量大，但人均消费能力低，直销成本高。农村市场却成为娃哈哈联销体的乐土。娃哈哈通过经销商和二批商组成的营销网络，率先进军农村市场，迅速占领了绝大部分乡镇村野的零售终端。 除了“联销体”网络之外，娃哈哈还非常重视二三线