如何作一个好主管0412.pptVIP

如何作一个好主管 ——管理者的角色认知与管理技巧 书面报告的注意点： 注意报告发出的时间 注意报告的书写格式 注意用词简练 注意用数据，图表来表示 须注明报告分发的部门 下级对上级： 可以越级申诉！ 但不能越级上告！ 申诉在以下情况下被认为是合法的： 上级有贪污盗窃、违法乱纪的行为 上级有重大出卖和危害企业的行为 上级有滥用职权，对申诉者有重大不公正行为 上级对下级 可以越级检查！ 不能越级指挥！ 下列情况除外： 紧急情况下，上级领导没有找到他的直接下级，不能眼看损失发生，即可越级指挥 直接下属用种种理由不贯彻执行上级的指示，任何领导都有权越级直接指挥。这种情况发生后，直接下级应该表示自己错误或辞职 下级无力完成上级安排的任务 必要的情况下，进行整体指挥 4、领导方式的选择 根据下属的成熟程度和工作的客观条件选择领导方式 下属的成熟程度由以下五点决定： 工作技巧：下属是否已掌握所需的工作技巧，令你放心的让他处理有关工作 足够经验：他是否积累足够经验或处理同类事情，有能力应付危机完成工作 办事积极：他是否敬业乐业，处事以大局为重？ 承担责任：他工作是否全力以赴，遇到困难也不泄气？ 领导方式： 专权式（命令式）：主管集大权于一身，凡事均要过问，下属必须言听计从,不得异议. 咨询式:主管先咨询下属意见,但只作为参考,仍由主管发出指示. 协商式(参与式):主管凡事均于下属商量，希望集思广益，在取得共识后开始全力以赴。 放权式（成就导向式）：主管提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属发挥所长，完成任务。 领导方式选择 时间充裕 员工参与性高，愿接受挑战性工作 成熟度非常高 放权式 时间充裕 失败后果不严重 成熟度高 协商式 同专权式比，时间不很紧迫 工作涉及面不太广 成熟度低 咨询式 时间很紧迫 工作复杂，涉及面广 失败的后果严重 组织不提倡协商或放权 员工只求做好本份，有少做少错不做不得错的想法 成熟度非常低 专权式 工作客观条件 下属成熟度 领导方式 5、权力（影响力）运用技巧 逢迎：这类策略是先赞美对方，然后指出事情的重要性，礼貌友善而谦虚地向对方请求，适用于影响组织内任何成员，包括上司同事及下属 理性：拟订详细计划，提供事实或理由，合理地说明，解释提出要求的原因，这类策略用于影响上司，据理力争，效果很好。 坚持己见：策略包括要求对方答应，指出规则，命令对方遵从，表示不满及愤怒等，这类策略宜下属，对上司或同事不太合适 阻碍：使用各种方法，阻止一些事情发生，如威胁对方不工作，与对方变得不友善等。 联盟：基于团结就是力量的原理，方法争取同事或下属支持，增强力量，以达到要求的目标 交换利益：互相交换利益来达到目标，策略是提醒对方自己在过去给过他恩惠，希望他报恩，适用于上司、下属或同事之间。 向上求援：向上级提出正式请求，希望获得支持，从面向所希望的一方施加压力，使他服从指令，或交给上司处理，在无计可施进，这种方法是最常用的最后手段 制裁：假使运用权力的人有权实施制裁，便可以使用某些惩罚，例如不给奖金等。 权力是有限的，威信是无限的！ 6、沟通技巧 观人长短而不说人短长 长舌妇，人人恨！ 沟通的障碍可分为三类： 传递障碍、理解障碍、接受障碍 沟通障碍模型 沟通障碍 将信息过滤 造成信息失当 先入为主 过早下结论 曲解事实 感觉失真 沟通技 巧欠佳 经历地位 文化观念 信仰差异 语言运 用问题 环境混乱 沟通者的 心情欠佳 意念过 于复杂 沟通渠道 正式渠道：意见稿、报告制度、定期开会等 非正式渠道：小道消息交流 管理者要重视建立和管理正式渠道的沟通，重视和引导非正式渠道的沟通 沟通方式：直接沟通、间接沟通 沟通准备 明确沟通目的 收集沟通对象的资料 决定沟通场地 准备沟通进行的程序与时间 作好沟通计划 倾听的技巧 注视对方，表示对其内容感兴趣 不要打断对方讲话，让对方把话讲完 在交谈的适当时候面露微笑或点头示意，鼓励对方继续讲述 遇到不清楚或不同意的地方，应该有礼貌地查询及提出意见 仔细倾听，适时地复述其重要内容，但不要断章取义 不要表现冷淡和心不在焉 将重要事情记录下来，但不要做太多记录 控制情绪，保持冷静 开放自己的胸襟，平心静气的接受别人意见 不要先入为主，以偏概全，与对方争论，过早下结论，妄加批评 注意身体语言 注意聆听字里行间的含义和语言中的隐喻 倾听的技巧 说服他人的技巧 了解说服对象的身份，站在对方的立场考虑事情 用建议代替直言 提问题代替批评 让对方提出期望 诉求共同利益 顾及他人自尊 利用幽默的方式使人乐于接受 利用趣闻或故事强化你的观点 用事实或统计数据说明注重分析的人 积小步，成大步 批评的艺术 应针对事情而非针对人 不要只是负面批评，可以稍微称赞对方的成就 不应把个人恩怨，情绪牵涉在内，不要挖旧疮疤 就