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从三星的实践看雇主品牌建设 一览网络的朋友邀请我谈谈企业雇主品牌建设，说实话，以前还真没认真琢磨过这个主题。这个概念源于营销学的品牌理论，后来被人移植到人力资源管理领域。雇主品牌概念下，隐含着的一项假设是把雇员（包括潜在雇员）当成顾客，把雇主看成是为顾客提供产品和服务的生产者，从这个意义上讲，概念移植得很漂亮。这两年，各路媒体、调查机构热衷于雇主品牌的各种排名和故事的挖掘，企业也很重视雇主品牌实践，特别是一些大公司，在这方面积累了不少经验，已经把雇主品牌建设作为一项专项职能，从设计到传播，实行“体系化、流程化、模块化、标准化”管理，专业水平已经很高了。 一览网络的朋友发来邮件的时候，我正好在韩国，作为学术指导老师，带领山东企业家代表团在三星电子交流学习。我想正好借这个机会，看看三星是怎么进行雇主品牌建设的。今年7月，韩国经济信息网公布了最新的最佳雇主排名，三星电子再次位列第一。在韩国人眼里，这是非常正常的事情，因为一直以来，三星就被认为是年轻人最理想的就业场所。有意思的是，作为多年的最佳雇主，与美国、中国的某些公司不一样，三星电子并不认为雇主品牌是一项专业职能工作，也不会宣扬三星在雇主品牌建设上的成就。我做了大量的文献检索，也和三星高管进行了一些交流，很少有“三星雇主品牌”这方面的内容。雇主品牌的核心是人才理念，三星更加在意的是：将自己的人才理念与人才实践统一起来，持之以恒坚持下去。换句话说，在三星看来，雇主品牌理念的设计与传播固然重要，但更加重要、极端重要的却是理念的实践。 在谈及三星的人才理念时，曾经担任李健熙会长的机要秘书李哲禧先生告诉我，在三星，排在第一位的核心价值观就是“人才第一”，这是三星第一代领导人李秉哲先生50年前提出的，迄今，这一条仍然牢牢占据三星核心价值观第一的位置。“人才第一”是什么意思呢？意思是三星是一家极端重视人才的公司，认为人才是企业创造财富最重要的元素。李哲禧先生说，三星是韩国最早从大学招聘毕业生的企业，60、70年代，大学生就业场所不是政府就是银行，要么就是国有大企业，没有人去私人企业的。三星给出的工资比政府、银行给的要高很多，每年吸引了大量优秀毕业生进入三星，为三星越来越多、越来愈大的诸多下属企业储备人才（类似于美国的管理培训生制度）。三星重视人才到什么程度呢？1983年，三星当年进入半导体的时候，聘请了大量日本的“礼拜天工程师”，即星期六晚上飞到首尔，第二天在三星工作，星期天飞晚上再回日本。三星给出的待遇非常优厚，在日本半导体工程师圈子里影响巨大；同时，为了赶上世界最新技术进展，三星在美国硅谷聘请工程师，开出的薪酬水平是当时三星半导体公司总经理的3-5倍。1994年，为了打开国际市场，三星建立了“区域专家制度”，为国际化战略输送人才。所谓区域专家制度就是选派最优秀的人才，完全脱产，到目的国进行为期一年半的体验，学习语言，了解当地文化、风土人情、政治经济情况，目的就是为了培养“本地通“——将来能够完全融入当地的人才。三星在这项制度上要花多少钱呢？每位专家每年花费5万美元！目前已经培养面向各国的“区域专家”3000多人，三星国际化比其他同行要成功得多，这项制度功不可没。这样，在韩国、在日本、在美国、在中国，在这些三星目标人才所在地，也就是“人才目标市场”，三星获得了“只要是人才，三星一定舍得花钱”的名声。这是三星雇主品牌内涵的第一维度。 第二维度是什么呢？我总结一句话，叫做“只要是人才，三星绝不放过”。 三星人力开发院高仁洙先生给我举了个例子，三星新经营的时候，李健熙交给高仁洙一个任务，每年要从国际上找到50个S级的人才，什么是S级，就是超级人才，能解决重大问题的人才。有一次为了去美国见一个人才，由于没有班机，他包了一架飞机飞过去。他敢这么做，是因为知道老板绝对会同意。曾经担任三星秘书室长（三星的二把手，仅次于会长）的玄明官告诉我，买东西贵了，李健熙会长可能会原谅你，但是人才没守住，一定会被骂死。有一次，玄明官花了很多钱把三星肥料拍买了回来，他觉得买贵了，觉得很抱歉，但李健熙会长并没有指责他，反而安慰他。没过几天，他所负责的新罗饭店30个厨师、服务骨干被希尔顿挖走了，却被老板一顿猛批，因为三星一直非常重视人才，这件事情被认为是不应该有的。还有一年，三星电子总裁被现代汽车挖走，李健熙不依不饶，一直找到总统，把人又要了回来，才算完事。三星又获得的一个名声：在人才上“很较真儿”。 第三个维度就是“只要是人才，在三星一定有机会”。玄明官先生在谈到这一点时，现身说法，他介绍说：1993年三星启动新经营的时候，李健熙撤换了原来抵触改革的秘书室长，任命他为新的秘书室长。玄明官当时进入三星才5年，属于那种“半路出家”的三星人，即从外部引进的成熟人才，在三星没有人脉、没有根基，选择玄明官，相当于宣告