资本运营及财务战略专题讲座.pptVIP

* * * * * * * * * * * 企业只有当其投资所得的收益超过其投入资金的机会成本时，才真正创造了价值。 * * LEG990730BJ-GB * LEG990730BJ-GB * LEG990730BJ-GB * * * * * * * * 价值管理的关键在于将股东价值分解，找出具体的关键驱动因素，以此设定企业各层的关键业绩指标，激励员工恪尽职守。 * * * * 价值管理实施可分为三个阶段：发掘潜力；实施改进；巩固成果。 * 发掘企业价值创造的潜力可由以下五方面入手。 * 但推进实现价值创造潜力的举措将是一段艰难的旅程。 * * * * * * * * 2001年前后，郎咸平的调查第一次向公众展示了“德隆系”的企业架构图，并描述了德隆从资本市场获利的路径，即： 2、揭开面纱：郎咸平的调查 利用中国股市的股权分置现状，通过很低的价格受让国家股或法人股，实现对一家上市公司的控制；然后不断制造并购重组等投资性利好消息——投资额并不是很大，很难有规模效益。同时，选择高送股这种奇妙的分配方式，并没有让股东拿到一分钱的现金，却推动了股价的上涨。 而在这一过程中，庄家则在二级市场获取巨额收益。 郎咸平由此得出的结论是：“德隆的敛财模式是初级的，其收益率（却）远高于亚洲其他地区家族企业的普遍模式。” 郎咸平的调研文章刊出后的两个月，中国股市出现了连续3轮狂跌，上海证券交易所综合指数从2245点一路下挫到1300点，大盘从此开始步入4年多的持续熊市。 此时，德隆模式已经面临严重的质疑，监管部门也开始介入调查，它被贴上了“黑幕”、“黑心庄家”、“金融大鳄”等标签。唐万新为了避免“德隆系”的整体塌陷，不得不咬牙力撑高股价。 于是“报应”出现了，他从股市中所得的一切，一元一元地全部还给了股市，而且还被迫又贴上了更多的资金，最终包括德隆及其个人的全部资产。 3、德隆模式面临严重质疑 2002年，从表面上看，这是德隆扩张速度最快的1年，每隔两个月，德隆就有一个数十亿乃至上百亿元的项目启动。 它提出的巨额投资项目像能量惊人的照明弹一样，一颗接一颗地升空爆炸，让中国商业界眼前大亮，不敢逼视。 4、最后的疯狂 2002年5月，德隆成立德农超市有限公司，宣布5年内投资100亿元，完成在10个农业大省设立1万家农资超市的布局。 届时将在中国广大农村建成一个庞大的、现代化的、高效运营的农资分销网络。 德农超市 2002年7月，湘火炬连续发布公告，宣布将打造一个重型汽车帝国。 它与国内两大最重要的重型汽车专业厂家重庆汽车集团和陕西汽车集团分别合资成立了有限公司，此外还与东风汽车集团合资成立了东风越野车公司。 这（似乎）表明德隆将把汽配专业企业湘火炬转型为一家汽车整车公司。 有专家预计，要实现德隆提出的目标需投入60亿元到100亿元的资金。 湘火炬 2002年9月，德隆成立了畜牧业投资有限公司。 新公司拟投资25亿元，致力于开发新疆辽阔的天然牧场资源，建设“天山北坡、伊犁河谷、南疆绿洲”三大产业基地，最终形成草、饲、养、繁并举，奶、肉、皮、药兼营的大型产业链，成为中国乳业的龙头企业。 畜牧业投资 2002年11月，组建德隆旅游集团，设想将深圳明斯克项目、新疆喀纳斯湖、吐鲁番葡萄沟，以及江西井冈山、龙虎山，贵州黄果树等资源都整合起来，成为中国拥有最多风景资源的旅游“航母”，这个项目的投资总额为35亿元。 同月，唐万新的大哥唐万里当选中华全国工商业联合会副主席，他对媒体宣布：“德隆将在3年内，进入世界500强。” 德隆旅游 12月，德隆集团迁入德隆大厦。 位于上海市浦东新区黄金地段的德隆大厦为5A级现代化办公大楼，地上6层、地下2层，总建筑面积约为2.3万平方米。 　　 迁址德隆大厦 在外人看来，此时的德隆正处在辉煌的巅峰时刻，它宣称控制了1200亿元的资产，拥有500多家企业和30万员工，涉足20多个领域，已俨然成为中国最大的民营企业集团。 但事实上，德隆已经病入膏肓。 唐万新作的最后一次挣扎是试图直接进入地方城市的商业银行。 德隆从大型商业银行中获得贷款的可能性已经越来越小，而国内城市商业银行则有100多家，资产总额5500亿元，存款4500亿元； 如果能够进入，德隆将真正地形成实业投资与金融紧密结合的财团模式，并有可能彻底地将自己洗白。 5、垂死挣扎：进军地方城市银行 　 2002年6月，德隆通过6家影子公司控股昆