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应用物流外包? 提升制造企业核心竞争力 一、上汽集团的制造业务 上海汽车工业（集团）总公司（以下简称“上汽集团”）是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。上汽集团2006年整车销售超过134万辆，位居全国汽车大集团销量第一位；并以143.65亿美元的销售收入，进入《财富》杂志世界500强企业排名。 上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，形成上海通用、上海大众、上汽双龙、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；另一方面集成全球资源，加快技术创新，推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品。逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。 上汽集团除在上海当地发展外，还在柳州、烟台、沈阳、青岛、仪征等地建立了自己的生产基地；直接管理持股51.16%的韩国双龙汽车公司，拥有韩国通用大宇10%的股份。 上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已于2006年10月注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。 二、应用物流业务外包改造传统制造业务 作为发展多年的制造企业集团，上汽旗下的制造企业经过了多年的发展，在形成丰富的制造经验的同时，也形成了一定的管理惯性。在这种状态下，积极地推进在传统制造业务中实施物流业务外包，很大程度上提高了上汽在制造领域的竞争优势；在当前国际汽车巨头纷纷进入中国，竞争进入白热化的大背景下，这种物流业务外包切实的精益了生产流程，畅通了信息流程，提升了企业对市场的反应速度，同时确确实实的降低整体物流成本达35%以上。（可参见下图） 某典型制造企业上海零部件总库的物流仓储面积与仓储成本的下降趋势 ??? ? 通过物流业务外包，改造传统制造业务的具体工作总结： （一）在竞争不很激烈的年代，上汽的制造企业与生产流程在每个环节进行繁复的规划与计算，确保一个“安全的库存”。这种生产模式可以概括为“以库存为核心”的生产模式；折种模式脱胎于业务流程与单元相对比较割裂的既成事实；这种模式实现了上个环节对下个环节负责，以库存为中心，保障人员、成本、库存都保证一定的安全量，在实际运作中显现出的效果却不精益，时时处处带给企业“船大难掉头”的弊端。而物流业务的外包，能够逐步实现以订单为中心，借助物流的力量实现来自需求的拉动，整合物流业务。 （二）从居高不下的汽车制造企业管理成本的角度来看，物流业务的外包，能够帮助制造业集团剥离非核心业务，集中管理能力，下降管理成本。另外，有能力的物流供应商通常具备较强的整合与IT能力，能够帮助生产流程与物流流程的整合。这种通过物流供应商引入的IT系统，经常能够帮助提升制造企业生产系统的可视性，最终提升生产流程的效率与竞争能力。 （三）从由物流供应商实现的整合效果来看，运输业务中，多样化的运用循环取货等多种模式，有效的提升了运输频次，减少库存资金；在仓储业务中，物流供应商能够提升仓库的整合程度，帮助实现精益化运作，能够有效的增加品种，减少零部件的单位存储面积，并且能够帮助零部件供应商采取行之有效的方法应对零部件的需求波动。 （四）从对企业理念的影响来看，通过物流外包实现精益运作的过程，以及以客户（前道工序）为中心与出发点的模式与理念，将最大程度的影响企业的理念与管理人员的眼光与工作方式，真正的实现以客户为中心与成本领先。同时，通过在物流业务外包过程中，制造企业与物流供应商共同参与工作，共同提高；由制造企业利用强大的技术与资源力量，加强指导与支持，施加影响力，将工作重点放在指导的过程中，切实的帮助物流供应商实现提高，这样，也同步的实现了一定的良性循环，反过来提升了自己的竞争能力。 三、借助物流外包，实现供应链管理，提升制造企业的竞争能力 在上汽集团，随着近几年业务的发展，企业管理理念的不断创新，正在以物流外包为基础与发展起点，实现向供应链管理模式的迈进。通过这种管理模式的变革，一定程度上实现了成本的领先与快速的响应速度。 从2004年到2007年，短短4年的时间里，上汽的制造业务产量翻了一番，这对相关企业的市场、销售、采购、生产、物流、售后服务等多个环节提出了严苛的要求，各物流部门通过加强与各部门的协作，深入的将物流流程与其他流程进行优化与整合，成功地实现了利用全面的供应链管理来提升自己的竞争能力。这些在供应链管理中取得的成绩，正是基于以下的对于汽车整体供应链价值的细分，不断地追求每个环节效率的提升，成本的控制而取得的。参见下图： ? 这种供应链管理的发展战略可概括为： 1．清晰明确的目标：降低物流成本，缩短订单和制造相应周期。 此目标的实现是为了支持上汽集团在更好的满足客户需求与更好的形成成本领先方面，实现自己的竞争优势。 2．一体化的战略思想