集团考核制度体系模版.docVIP

XX集团考核制度体系 第一部分：年薪制考核制度 第一章总则 适用范围 本制度适用于以实现年度经营目标为主的年薪工资制员工，也可用于实行协议工资制的员工，但具体考核办法由实行协议工资制员工的直接上级参照本制度结合其实际工作性质单独制定。 考核对象具体为集团总裁、行政总监、财务总监、煤炭事业部总经理、房地产事业部总经理和超市总经理。 考核目的 通过考核真实反映集团、事业部及集团下属公司主要经营者的经营业绩，激励经营者积极努力完成季度和年度经营目标，为效益年薪的发放、下年度的经营目标的制定和经营者是否连任提供可靠的依据。 考核原则 务实、适用原则。 定量考核指标为主原则。 公平合理原则。 多角考核原则。 考核周期 对年薪制的员工实行季度考核和年度考核，季度考核的时间为下一季度第一个月份的5号，10号结束，第四季度的考核与年度考核合并，不在单独考核。年度考核周期为会计核算周期一致，考核时间为下一年度第一月份的15号。 考核的组织 年薪制的考核由企业管理部全面负责组织实施，人力资源部、财务部及下属公司相关部门配合。 考核的基本依据 对年薪制员工的主要考核依据为目标责任书，每年年初在清产核资的基础上，根据集团战略发展目标、市场前景和上年度经营状况，由董事局和总裁共同协商签定《总裁经营目标责任书》，集团财务总监和行政总监与总裁为利益共同体，分担部分责任、共享部分利益。总裁将经营目标分解到事业部和超市，与事业部总经理和超市总经理共同协商签定目标责任书。 第二章 季度考核 考核要素 集团总裁、事业部总经理和超市总经理的季度考核要素为经营业绩和员工满意度，集团总监的考核要素为岗位职责。 考核指标、权重和标准 （一）集团总裁、事业部总经理和超市总经理经营业绩： 考核指标：每季度初上下级之间根据的《目标责任书》共同商定季度经营目标，然后将季度经营任务项细化为考核指标，考核指标分为定量指标和定性指标两类，形成季度考核评价表（详见附表一）。考核指标不局限于目标责任书中规定内容，根据实际经营需要或客观条件的变化，经上下级之间相互协商，可增加或减少考核指标。 指标权重：每季度初由被考核者的直接上级根据各项指标的重要程度和季度经营重点，确定各项指标的权重。 考核标准：考核标准为季度各项任务目标。定量指标标准主要为财务数据和统计数据。定性指标标准由上下级之间共同确定，形成季度考核定性指标标准表（详见附表二）。 （二）集团总裁、事业部总经理和超市总经理员工满意度 考核指标：主要指标为组织环境、能力发挥、员工奖惩、发展前景四项。 指标权重：四项指标的权重暂定为：组织环境，0.3；能力发挥，0.3；员工奖惩，0.2；发展前景，0.2。根据各公司的实际情况，由上下级之间协商调整。 指标标准：将每项指标分为A、B、C、D四个标准，形成员工满意度季度评价标准（详见附表三）。 （三）行政总监、财务总监： 考核指标：行政总监、财务总监季度考核指标为各自负责的岗位职责，形成总监季度岗位职责评价表（详见附表四、附表五） 指标权重：根据每项岗位职责的责任大小、重要程度和工作强度确定每项职责的权重。 指标标准：将每项职责标准分为A、B、C、D四类，由总裁根据具体职责掌握考核尺度。 考核主体和权重 对总裁的考核 定量指标由财务部和企业管理部提供的财务数据和统计数据为依据，董事局对数据的真实性可委托审计部进行核查。 定性指标由董事局进行考核。 员工满意度指标由员工代表考核，员工代表不少于20人，由20%的集团部长，50%的其他管理人员，20%的普通员工和10%的下属公司高层管理人员。员工代表由企业管理部按一定的方法随机选取。 对集团总监的考核 总裁的考核权重为80% 总监分管部门负责人的考核权重为15% 总监自评的权重为5% 对事业部、超市总经理的考核 定量指标以财务部和企业管理部提供的财务数据和统计数据为依据，总裁对数据的真实性可委托审计部进行核查。 定性指标由总裁进行考核。 员工满意度指标由所在事业部或公司员工代表考核，员工代表不少于总人数的20%，其中20%来自中高层管理人员，30%来自一般管理人员，50%来自普通员工。员工代表由企业管理部随机选取。 指标评价方法和结果计算 总裁和总经理 定量指标： 考核评分=（实际完成数/标准）*100 考核分值=∑K*W 定性指标：对每项指标由考核者根据评分标准按百分制进行打分，考核分值=∑K*W。 员工满意度指标：员工代表根据评分标准按百分制进行打分，考核分值=∑K*W。员工代表的平均考核分值为被考核者的最终得分。 综合考核系数=（定量指标* %+定性指标* %+满意度*20%）/100。 总监 对每项指标由考核者根据评分标准按百分制进行打分，考核分值=∑K*W。 岗位职责考核系数=（总裁评分*80%+下属评分*15%+自