海尔集团2010发展战略报告.ppt

高速扩张策略 目标 具体做法 成绩 原因 在全国所有市、县、乡镇建立销售网点。 专柜、店中店等： 主要是以海尔强大的实力和销售业绩为资本与各地商场展开态度强硬的谈判，争取以极低的成本（不用付商场占地费等费用）进驻商场，并获得最好的陈列条件。 专卖店：详细做法没有透露，可能的做法有： 利用二、三级城市商场在附近地区的分支机构进行拓展。 通过给予奖励的方式激励原有特许经营者发展新的特许对象。 利用商流10000人的巨大人力在全国同时铺开。 ? 目标 具体做法 成绩 原因 城市：全国各省市均设有销售网点，其中店中店（95年开始建设至98年基本完成）超过200多家。 市郊、农村：98年年初发开始发展专卖店，至去年底已开设了近1000家，推定年增长速度达500家/年。 策略分析： 出于宣传目的，为以后的活动造势。 形成规模，获取规模效益。 2抢占未被对手占领的市场空白。 能高速拓展的可能原因： 多种拓展方式并用； 利用二、三级城市零售商（商场）自己的分支机构向城效拓展。 对原有的专卖店特放经营者给予奖励，鼓励他们介绍其他人成为新的特许经营者。 凭借自身雄厚的人力资源，通过专门人员进行拓展。 专卖店建设的绝大部分费用由店主负责，海尔的耗费极低。 得益于严格的“日清”管理制度，工作效率高，cycle-time较短。 销售网络管理策略 海尔的网络管理以下几个与众不同的地方…… 日清日高制度 在各大商场派驻直销员 严格考评，定额淘汰 各地区人员每天编写的日清报告，定期送交当地营销中心或通过E-mail、传真传给主管部门。 海尔对所有零售网点实行考评制度，并按考评结果分为三级： A级――经营良好 B级――经营一般 C级――经营差 连续三次被评为C级的网点，海尔将取消其特许经营资格。 2??????? 实行巡检制度，由地区营销中心随时考核各营销网点，总部则实行隔层复审制度 海尔产品更新换代的速度非常快，海尔直销员的一个重要职责就是向客户介绍海尔的产品。而且，向商场派驻直销员，可以与客户建立一个面对面的沟通平台，缩短海尔与消费者的距离。 + + 店中店 96年开始设立，由部分大量经营海尔各种电器的商店、商场主动提议设立…… 店中店审批标准 实际操作标准 总体标准 当地经营最好、实力最强的大商场之一； 销售收入在当地名列前茅； 能在全国列入被评选商场之列； 有较高的知名度； 经营商品的档次较高。 销售额； 各种资产实力； 商场销售面积； 经营家电的能力； 在当地的排名档次； 财务、资产状况； 过往的历史状况。 具体的标准没有透露，但从海尔选择的商场均为全国知名商场这一事实分析，该标准要求比较严格。 店中店建设程序 业务经理根据实际情况提出申请。 地区工贸公司对商场进行考察，合格的报商流推进本部 推进本部批准 批准建设后，工贸公司雇用当地承建商设计，并对该设计进行验收 实际装修 合格后，正式营业 地区工贸公司验收 海尔在当地招聘的员工，派驻在各店中店或电器。 直销员的的主要职责。 ?做好每天的日清报告 向顾客及时讲解海尔最新的产品信息；（海尔的产品更新非常频繁） 每周回当地营销中心开会――接受培训、汇报工作。 定期进行考评，连续三次居最后三名则取消其上岗资格； 店中店的商品由青岛总部配送，零售价由公司确定（全国统一定价，并保持与经销商间的价格稳定） 店中店的促销、POP等均由海尔负责。 店中店组织管理 经理 直销员 + 一般由该商场的经理或班组长兼任，也可外聘 负责日常的销售工作。 必须定期向地区营销中心拉交发货明细等统计及汇总报表 定期回地区营销中心接受经理培训及新产品培训 专卖店 海尔在部分二级及三级以下市场建立的特许经营网点 向当地经营者告知要建立专卖店的信息。 同时选择几个候选人，然后采取竞标方式 其后的审批程序与店中店相同 专卖店审批标准 专卖店的 建设程序 店铺面积； 候选人在当地的关系； 候选人的经济实力； 一般业务经理会对各候选人的情况进行事先考察、调研。 海尔专卖店是采取特许经营形式，以中小城市及农村市场为主设立的，目前在全国已设立近1000家 海尔对专卖店不提供财务支持，一切都由特许经营者负责，海尔只负责监察标准的执行 所有专卖店只能经营海尔产品，必须按照海尔的标准要求进行管理及售前、售中、售后服务，集团每年对专卖店进行一次动态调整，不符合要求的将被取消专卖店资格 集团营销中心通过一系工作对专卖店进行指导，协助专卖店向下属的乡镇和农村发展网络，并开展一些促销活动 ?集团营销中心每月编制《海尔专卖店月刊》，对前期专卖店的工作进行总结，并进行奖评，最重要的一点是介绍部分专卖店先进的经验，在全国推广 专卖店的经理要接受海尔的定期培训，主要包括海尔的经营理念、日清日高等管理方式，工贸公司还会随时送、寄公司的新产品资料