管理学第三版快第五章组织设计.pptVIP

⒈管理层次与管理幅度的关系 ⑴管理幅度：指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。（在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目） 经管理学家研究，高层组织有效的管理幅度为4～9人，基层一般为8～12人。 ⑵管理层次：指企业指挥系统分级管理的层次设置。 在给定规模条件下，管理层次与管理幅度成反比。 ⑴工作能力 ⑵工作性质和内容 ⑶工作条件 ⑷工作环境 一、组织结构设计基础 （四）部门化 ⒈部门化：是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。传统的学者们主张，组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。而将专家们归到一个部门中，在一个管理者的领导下工作，可以促进这种协调， ⒉常见的部门化类型： 一、组织结构设计基础 一、组织结构设计基础 一、组织结构设计基础 一、组织结构设计基础 一、组织结构设计基础 一、组织结构设计基础 一、组织结构设计基础 职能制组织结构 按照分工负责的原则，在组织内设置若干个职能机构。 上级领导将具体的专业性指挥权委托给职能机构职能机 构在自己的业务范围之内向下级下达命令和指示。 案例 麦隆公司的新产品开发 麦隆公司生产调节天然气管道中气流的控制阀。该公司有1 400多名员工，成功生产了控制阀标准系列产品，产品价格在同 行业中颇具竞争性。但是，每当需要开发新控制阀产品时，就 会出现问题。由于电子学、金属学和流体控制原理的不断发 展，每一年或每两年都会有新控制阀产品问世。麦隆公司在开 发新控制阀产品时总会引起相互依赖的各个部门之间的冲突和 矛盾。以CV305产品为例，目前正处于开发阶段。研究与开发部 （R＆D）已经完成了CV305的基本设计，工程部也依据基本设计 制成了CV305模型。现在，材料采购部希望立即得到模型的零部 件信息，以便为投入生产所需的零部件作采购计划。生产部和 销售部的部门经理也在为CV305的生产和销售做准备工作。采购 部、生产部和销售部的部门经理认为关于CV305的后续工作应当 同时进行，不应当依旧按先后顺序进行。销售部想给研究与开 发部提供用户方面的信息和要求，从而使设计满足用户需要。 案例 麦隆公司的新产品开发 生产部则坚持认为设计应符合机器条件，应使生产成本低，并且希望研究与 开发部加快最终设计的开发研究，以便生产部能尽快进行标准化生产。而工 程部却希望研究与开发部降低CV305的开发速度，以使工程部能确保新产品 的工艺、技术规格和质量能接受全面测试。 关于CV305开发的这些矛盾现在暴露出来了。各部门的经理都很烦恼，但 相互之间不进行沟通。研究与开发部和工程部对其研究计划保密，不向其他 部门公开，这引起其他部门的不满，而且有几个部门的经理是新来的，对新 产品开发缺乏经营，在这种情况下更是不知所措。麦隆公司副总经理王方负 责CV305的有关事宜。王方的特点是，对组织控制比较紧密，各部门经理在 作出各种决策之前必须征求她的意见。但是，由于其控制幅度过大，无暇过 问CV305整个系统中各部分的情况，王方对CV305目前的状况不甚了解，未能 使CV305开发工作顺利进行。一天，王方收到销售部经理的一个条子： CV305必须立即进入市场，非常紧迫。因为CV305所提供的精确控制，我们竞 争对手新推出的产品已经提供。据三个销售员报告，我们的几家忠实的用户 已打算与我们的竞争对手签订单。在这种情况下，如果我们在30天内将 CV305投入生产，还可以保住市场，否则后果不堪设想。 问题讨论 请根据案例所述情况，回答下列问题： 1、麦隆公司的组织结构是（ ）A. 矩阵式结构 B. 职能式结构 C. 事业部式结构 D. 地区式结构2、麦隆公司副总经理王方的领导方式是（ ）A. 放任型 B. 民主型 C. 专权型 D. 取法确定3、王副总经理“控制幅度过大”，表明其（ ）A. 所管的事务繁杂 B. 所直接管辖的人员过多 C. 所管的层次过多 D. 上述都不正确 问题讨论 4、各部门经理都向王副总经理报告、求助，而不相互联系，这表明各部门经理（ ） 遵守组织原则，不越权，是好样的 恪守职责，及时让上级了解情况 C. 尊重王副总经理，拥护其领导 D. 受上级领导方式影响所致 5、为使CV305在30天内投入生产，麦隆公司最应采取的措施是（ ） 王副总经理的控制幅度调小一些 B. 更换王副总经理 C. 成立临时性的矩阵式组织 D. 在王副总经理与各部门经理之间设一名协调经理 问题讨论 6、为了从根本上解决未来新产品开发中的问题，应该（ ）