如何培养一系流经理和员工培训.pptxVIP

;新员工的培养方法 骨干员工的培养方法 管理人员的培养方法 决策人员的培养方法 案例分析：松下幸之助的人才培训之道 ;1．踏上工作岗位之前的集中训练； 2．踏上工作岗位时的分散训练； 3．工作一段时间后的跟踪训练； 4．新员工训练成果的追踪与评价。 ; 踏上工作岗位之前的集中训练 ;; 首先，就基础知识教育 的目标而言，不外乎吸引员 工，增加亲切感； 其次，就基础教育的重点 而言，就是要帮助员工树立社 会人、企业人的意识。 ;1．表达能力的训练； 2．对公司传统及员工要求的了解； 3．对合格企业人应具备的心理素 质的了解。 ;如何进行实际操作训练 ;这种跟踪训练可分为两种： 1、将员工进公司时因某种条件不具 备而没有施行的教育训练重新施 行，以帮助员工弥补欠缺的知识 和能力； 2、从员工工作中反馈的情况、出现 的问题人手，对过去的训练计划 再作修正，调整训练内容。 ;某公司对新员工实施跟踪训练的方法有： 1．参加由人事部门的教育训练班子组织的集 中训练。 2．进行野外步行竞技活动，培养员工的协调 能力。 3．派遣员工参加公司以外的课堂学习等。 ;新员工训练成果的追踪与评价 ;1．问卷调查法。 2．领导者观察法。 ; 1、追踪评估时机的选择。 2、追踪评估方式的选择。 3、教育训练负责人的作用。 ;1．培养骨干员工的角色意识； 2．骨干员工工作能力提高的有效培养方法； 3．追踪、测定训练效果； 4．改善骨干员工的思维方式。;对骨干员工的培养重点通常有三个方面：;培养骨干员工角色意识的方法有： 1．授课讨论结合训练法； 2．单独脑力激荡法（SBS法）。 ; 将公司内骨干员工集合起来，五人一组,采用三天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法，明确作为骨干员工的行为准则，目标定位。 最后从中级(部门)经理至高级经理层中，收集对骨干员工职责、任务的期待，与原个人想法相协调，整理成团体性结论。; 将参加者根据职务的不同，分为几小组，每组以五人为限，以“骨干员工应如何配合工作的顺利开展”为题，开展讨论，从各???角度来解决问题。提出要达到的目标。 然后再根据不同的目标，由不同的小组通过个人或小组的SBS产生解决问题的思路。 ;某公司为提高顾客服务采取如下四个步骤： (1)找出问题； (2)问题出现的原因； (3)解决问题的途径； (4)解决问题的具体方法及负责部门。 ;骨干员工工作能力提高的 有效培养方法;追踪、测定本次训练效果 ;1．简洁、正确地汇报工作，让上级在短时间内 了解要点。 2．独立思考，培养分析问题、解决问题的能力。 3．对待任务的积极态度。 ;①拘泥于旧的思维方式，抓住条条框框不放， 脑子不灵活。 ②钻进了牛角尖，想百分之百地完成任务，但 又觉得不能百分之百地达到目标。 ③只想到“我一个人无法完成”，而没有考虑请 别人帮忙完成。;新任管理人员原理、 知识培训； 新任管理人员如何培 训下属； 管理人员解决问题能 力的培养方法 ；;新任管理人员管理原理、知识培训 ;首先，确定训练的内容； 其次，决定采用哪种方法进行训练； 第三．对人数、场地、时间的安排； 第四、制定教育训练计划； 第五、具体实施。 ;1．根据本部门工作特点，你希望本部门员工， 包括你自己呈现什么样的状态? 2．针对某位下属，制订自己对他的培训计划； 3．同工作气氛和员工情绪的反应能力。 ;新任管理人员如何培训下属 ;策略性的目标设定 ; 所谓OJT法就是让参加者首先发表看法，然后由指导员加以总结整理，补充其不足的部分，以达到完整、系统地阐述方法的目的。 ; 1．时间、地点的选择要合适，最好在双方心境都比较平和的时 候，在令人愉快、轻松的气氛中进行。 2．事前的准备工作。考虑要谈的内容，收集相关资料。 3．以积极、关心的态度倾听对方的意见，从对方的立场考虑问题。 4．不说不适宜告诉下属的话，以免对方产生误解。 5．不提一些对方不愿回答或不能回答的问题。 6．以平等的态度对待下属，尤其当下属是年轻人时，不以说教的语 调谈话。 7．信守保密的承诺，不将谈话的内容泄露出去，以保证对方能倾诉 心声。 8．表达自己关心下属、愿意提拔下属的想法，以缓和谈话气氛。 ; 这里的管理人员主要是指各部门经理或各科科长。由于管理人员的问题意识较一般人为重，所以，