战略绩效管理(精).pptVIP

绩效管理与公司的战略及组织的联系 战略目标 组织架构 岗位定义 绩效管理 阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新 要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程 支持企业的战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和业绩管理 定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新 确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识 传统以财务指标为主的考核办法存在一定的缺点 特点 年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查 客户面 内部流程 财务性指标 非财务性指标 销售收入 利润总额 资金回笼 现金流量 成本支出 海运 空运 非贸 xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx 学习与成长面 平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位，深刻描述了战略在公司各个层面的具体体现，克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对技术革新等方面的投资来创造新的价值 围绕短期财务控制为导向的设计 战略和 远景 评价和 报告 计划和 资源配置 绩效 激励 财务预算 围绕长期战略目标的设计 实施战略和远景 反馈和 学习 经营 计划 沟通和联系 平衡计分卡 战略管理体系 管理控制体系 以平衡计分卡（BSC）方法为基础的绩效管理体系 除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 财务面 客户面 内部运营面 学习和成长面 适合企业内外部用户使用的财务指标 客户评估企业使用的指标 对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标 在市场和企业内部持续创新和提高的能力 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 指标间应有明确的因果关联 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 结 果 导 向 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客户满意度 品牌市场价值 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指标 先行指标 ( + ) ( +) ( + ) 过 程 导 向 (+) ( + ) ( + ) ( + ) 以战略为导向的绩效管理系统模型 企业使命和愿景 企业战略 战略目标分解 （到部门和员工） 绩效目标实施 绩效考核 绩效 奖惩 目录 第一部分、什么是战略绩效管理 第二部分、如何实施战略绩效管理 第三部分、战略绩效管理的理性思考 实施阶段提要 第一阶段、研究企业战略，确定关键绩效管理指标 第二阶段、设计或完善绩效管理制度(考核和薪酬制度) 第三阶段、绩效任务指标的分解 第四阶段、绩效管理的辅导 第五阶段、绩效评价及反馈 第六阶段 、绩效奖罚 公司战略目标分析 绩效指标的制定 所担任职位的职责 必须赋予职位以战略任务 确定岗位绩效管理指标方法 确定岗位绩效管理指标（续1）－研究企业战略 战略决定前进的方向，战略目标决定在这个方向上要行进的距离。 战略及战略目标是通过认真研究产业形态，企业可用资源，企业发展现状等内外环境来确定的，要有前瞻性，挑战性，有效性，能使全体员工充分理解和认同。 分析战略目标，从中得出企业的关键绩效指标(KPI指标)，指标要有数量限制，将组织的努力集中在明确的、富有挑战性的现实目标上。 确定绩效管理指标（续2）－研究岗位职责 绩效指标的确定还要考虑承担责任的岗位被组织要求的职责，岗位职责一般体现在职位说明书之中。 被考核者清晰的岗位职责和责任边界以及相应对等的权力是确定绩效管理指标的必要条件。 确定绩效管理指标（续3）－岗位KPI指标最终设定 各部门或岗位KPI指标要在研究企业战略及岗位职责、同时分析纵向和横向数据基础上科学的设定。指标体系的设计以量化绩效为主，辅助以非量化指标。 设计或完善绩效管理制度 根据战略牵引的要求设计、修改完善绩效管理的各项制度。 绩效管理制度包括：《绩效考核制度》、《薪酬及奖励制度》和《个人职业生涯发展制度》。 设计《绩效考核制度》的要点 考核指标的权重要根据对应的战略目标重要程度来确定。 团队和个人绩效考核指标的权重还要考虑适应企业文化和对企业新价值理