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学习海尔管理经验促进企业管理体系再造OEC管理模式 管理职责 OEC具体运作流程 详细论述 公司年度方针目标一览表 建立部门目标 各部门根据公司方针目标，分解并制定本部门的方针目标，实施对策，经论证报单位领导批准后实施。 建立部门组织网络 各部门根据单位方针目标和各自的职能建立或修订相应的组织网络。 * * * * OEC管理法——目标管理 O E C Overall 全方位 Every （one）（day）（thing） 每人 每日 每件事 Control Clear 控制 清理 全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，具体的讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。即：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。 OEC体系 日事日毕 日事日高 PDCA 目标体系 日清体系 激励机制 市场链 文件支持平台 OEC控制部门 OEC实施部门 OEC实施人 是公司总部OEC工作的主管部门，负责集团整体OEC工作的推进、等级认定工作。 为实施OEC的责任部门及，按OEC要求开展工作，并不断完善提高。 负责OEC管理模式的规范与完善 为实施OEC的责任人，按OEC要求开展工作，并不断完善提高。 OEC实施部门审核队 建 立 目 标 体 系 确定公司目标 建立部门目标 建立部门组织网络 目标分解 责任价值量化 岗位三应 签订SST市场链合同 制定部门管理责任价值手册 建立个人目标体系 公司高层 部 门 员工 建 立 日 清 体 系 OEC月度控制台帐 实施情况日控制 实施情况日分析 实施情况周控制 实施情况周分析 实施情况月总结 实施情况月分析 OEC月度控制台帐 一线员工日清控制 生产现场日清控制 实施情况周控制 实施情况周分析 实施情况月总结 实施情况月分析 计 划 实 施 检 查 纠 偏 日清 报审 建 立 激 励 机 制 工作价值手册 SST项目合同 月终兑现 张榜公布 三工转换 建 立 目 标 体 系 市场需要 确定公司目标 建立部门目标 建立部门组织网络 目标分解 责任价值量化 岗位三应 签订SST市场链合同 制定部门管理责任价值手册 建立个人目标体系 公司高层 部 门 员工 目标确定的原则 目标的可行性 目标建立方法 制定公司目标 竞争的需要 发展的需要 唯一性 要经过努力 能够的着 公司实际情况 1、每年12月份根据市场变化、公司战略情况，结合公司上年度目标 完成情况制定。 2、结合市场变化，对现状进行分析，找出差距及原因。 3、依据现状，市场调研、生产设备、人力资源状况进行目标论证。 根据原则、可行性、建立方法案例分析 年 月 日 厂家 新项目 市场占有率 科技 发展 目标市场 新品开发 市场 制度水平 质量 管理 人均收入 基础管理 人均利润 劳动生产率 利润 销售额 生产率 品种 产量 效率 增幅 2003计划 增幅 2002 2001 公司情况 水平 关键竞争对手水平 能力 2003年： 2002年： 对比项目 2001年： 目标 方针 生效期： 编号： 创新措施 主要原因分析 存在差距 直方图 现状对比分析表 其他 生产设备 人员数量 销售收入 劳动生产率 其他对比 量化对比 对比项目 Haier 评价意见 与竞争对手的缩距是否大于集团规划发展速度 评价人 被论证单位 论证地点 生效期： 编号： 调整意见 实施对策的可行性 分阶段目标制定的合理性 同比提高速度是否符合集团规划发展速度 方针目标论证评价表 评价项目 序号 论证时间 Haier 建 立 目 标 体 系 市场需要 确定公司目标 建立部门目标 建立部门组织网络 职责关系 目标分解 部门方针 责任价值量化 岗位职责 岗位三应 岗位指导 签订SST市场链合同 制定部门管理责任价值手册 建立个人目标体系 公司高层 部 门 员工 根据以上得出案例分析如下 建 立 目 标 体 系 市场需要 确定公司目标 建立部门目标 建立部门组织网络 职责关系 目标分解 部门方针 责任价值量化 岗位职责 岗位三应 岗位指导 签订SST市