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接受命令的三个步骤 主管呼叫用有朝气的声音立刻回答。 不要闷声不响地走向主管。不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回答。带着您的记事本，以便随时记下主管的指示。 记下主管交办事项的重点 具有核对的功能，当主管指示完后，您可参考您的记录重复指示的重点，以核对您听到的和主管有无差距。日后工作进行中，可根据备忘录检查您的工作状况是否正确。可避免日后如“有没有交待”“有没有听到”之类的纠纷。 理解命令的内容和含义 不清楚的地方，询问清楚为止。这一步叫——确认。尽量以具体化方式，向主管确认命令的内容。这一步叫——检验理解。要让主管把话说完后，再提出意见或疑问。 向上级报告问题： 注意场合、时机、方式和方法； 结果?过程（原因）?补充； 客观准确、用数据说话； 尊重上司的评价，不要争论。 核心要决：决策者立场。 4、学会倾听上级 工作时： 采用复述、确认、记笔记的方法跟上级讲话，并观察上级非语言暗示 夸奖时： 保持谦虚的态度、将成绩归功于上级、接受上级的表扬表示谢意并留心其真实的意图。 批评时： 避免无用的辩解，诚恳表示歉意；消除逆反心理，寻求解决办法；保持沉默；委婉指正上级的不合理批评。 如何与下级沟通？ 处理认同－－要求承诺 处理不关心－－了解需求 处理疑问－－讨论完善 处理反对－－尊重平等、探究理解、利益说服。 如何与问题型员工沟通 留意“地下”对话，通常你是最后知道真话的； 停止当时的谈话内容，转而讨论相关流程； 发现真正的问题：将问题与表象区分开； 肯定对方的感受，争论是没有赢家的； 解决问题而不要归咎于他人； 如何提出你的批评？ 拙劣的语言 较好的语言 描述 你从未按时把数据交给我 当你周一下午才交员工缺席报告时 承认 我非常生气 我觉得很沮丧 具体化 你难道就不能有一次按时把数据交给我吗？ 我希望每周一的中午之前你可以将数据给我，从而人事部可以用这些信息做临时安排 总结 你对细节一直都很留意，这一点我很感谢，希望下周一中午能收到你的报告，谢谢 思考：如何让会议沟通有效？ 谁参加---分为必须参加与随意参加：开会领导不必都参加，确认就定要参加； 谁主持---主席、导言人、观察人共同主持：领导不要坐在主席台上 谁控制---主席控制秩序，导言人控制时间、观察人控制全局； 谁发言---由下而向，由外而内：员工先发言，领导后发言，市场先发言，内部后发言； 谁负责与监督---最后落实负责人与监督人； 谁在浪费时间---资料与议程会前发下去并阅读； 沟通关键：明确就是力量/员工执行十不知 不知道执行的任务？ 不知道执行的标准？ 不知道如何来执行？ 不知道缺乏执行力？ 不知道后果是什么? 不知道为何执行？ 不知道执行好处？ 不知道为谁执行？ 不知道谁来执行？ 不知道何时执行？ 行 动 不出手永远没有赢球的机会 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 链接：执行24字原则 第二部分：如何提高中层执行力 找准位置（把事做对与做对的事） 一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状” 喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”； 个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”； 不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍蝇”； 布置工作不明确→ 下属“六神无主”； 把布置当作完成→扮演“一号摇控员”； 救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”； 把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”； 关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。 少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理 二、管理认知 在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。 ---Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work” 让别人去做事情 ---Mary Parker Follett（玛丽·帕克·芙丽特） 中层应该做些什么？ 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。 变化的市场环境 设定目标完成工作 管理策略 管理员工 指挥和调动 你的工作团队 管理自我 个人得到发展 三、中层定位：三大任务 中层的三重境界： 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导 管理与领导Manager VS Leader 执 行 Execution 关注事 Attention matter 依靠控制 Dependen