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小测试： 你是哪种类型的 领导风格呢？ 领导风格 领导风格并没有好坏之分，关键在于你在什么场合、对什么样的人采取什么样的领导风格。 领导风格 事实上，无论采取哪种领导风格，其效果都取决于两个方面的因素，其一是下属的因素，其二是上司的因素。下属的因素是指处在不同职业发展阶段和层次的下属具有不同的特点，这些不同的特点和层次需要有不同的领导风格与之相适应；上司的因素是指任何一个领导者都有多种领导风格可以选择，虽然看起来不同的领导者可能具备某种特定的领导风格，但是实际上，任何一个领导者都可以改变自己的领导风格，用与下属相适应的领导方式带领下属完成企业的目标。 所以，我们需要了解的是：下属的发展阶段和层次；上司的不同领导风格。 下属的发展层次 下属的发展层次受到两个因素的影响——工作能力和工作意愿。 工作能力是知识和技术共同作用的表现，反映出一个人的工作成熟程度，它可以经过教育、训练及经验的积累而获得。 工作意愿是人们在缺乏监督的状况下所表现出来的工作愿望。它是信心和动机的综合体。 下属不同阶段工作能力和工作意愿的特征 高工作能力 高工作能力 部分工作能力 低工作能力 高工作意愿 变动的工作意愿 低工作意愿 高工作意愿 阶段四 阶段三 阶段二 阶段一 发展后期 发展中 下属发展层次 4种领导风格 指挥性行为 支持型 低指挥 高支持 教练型 高指挥 低支持 授权形 低指挥 低支持 指挥型 高指挥 低支持 支 持 性 行 为 选择领导风格 员工的发展层次 对应的领导风格 阶段一：低能力、高意愿 指挥性：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意志 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意 愿 支持性：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权性：授权、保留 领 导 权力与影响力 建立影响力 领导风格 做一个好教练 做教练式经理 注意：下属工作能力的70%是从工作中得来的。 更应注意：这70%的能力，大部分不是自然而然 生出来的，而是在上司的辅导，教练下成长起来的。 领导的业绩——你身边的人，或成你，或败你。 团队的业绩——最大限度地利用下属的能力 你是否很累——如果你不想独自承担所有重任 水涨船高——我们都曾经得到别人的辅导而成长 做式 教经 练理 辅导与脱产培训是不同的 项目 辅导 脱产培训 时间 工作中，无专门时间 专门的培训时间 地点 在工作现场，不停止工作 离开工作现场，放下手中的工作 培训师 上司（直属上司） 专业的培训师或专门人员 教材 没有 有 需求 针对某个人的特定问题 共同的问题 人数 一对一 集中，数人或数十人 辅导的障碍 障碍一：下属的态度： 习惯于服从命令，不习惯接受辅导 推卸责任 混日子 有自己的老一套 认为辅导没有什么效果 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 障碍二：中层经理的态度和能力 中层经理能力不高 没有时间 跟没有工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办 辅导没有什么用处 辅导=命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 要点一：言传身教 要点二：辅导的目的在于协助学习 要点三：协助下属解决特定问题 要点四：直接运用在工作上 要点五：精心挑选胜利之师 要点六：了解下属在辅导方面的需求 要点七：不一视同仁 要点八：准确了解下属水平 辅导应该是首先改善最影响绩效的那个因素，满足那个辅导需求，只 有解决好最影响工作的那个不足，整 体的工作业绩才有可能有一个大的改 善。如果在下属极其繁忙的工作当中，在下属众多的辅导需求中，不先解决最影响业绩的那个因素，那么，这种辅导常常是徒劳的、毫无意义的。 辅导的四种方法 方法一：我示范、你观察 方法二：我指导、你试做 方法三：你试做、我指导 方法四：你汇报、我跟踪 辅导的四个策略 策略一：创造环境 策略二：绩效伙伴 策略三：激发承诺 策略四：善于学习 * * * * 权力戒律 例5：对于一位早就想离职的下属，辞退对他并没有影响力。对于一位觉得公司的工资水平低的下属，你给他增加一级工资，根本不能使他高兴。权力不能消除不满，不能消除误解，不能消除“消极抵抗”，不能排除“背后议论”，不能消除不同意见，不能消除下属的惰性，不能消除下属的低能力，不能消除下属之间的矛盾……，权力的作用是十分有限的。 “戒律五：权力对下属影响有限” 权力戒律 例