［美］克莱紧顿8226克里斯坦森创新者的解答.docxVIP

《创新者的解答》的目录 前言 第一章 被迫成长 第二章 怎样秒杀最强的竞争对手？ 第三章 客户想购买什么样的产品？ 第四章 谁是最佳客户？ 第五章 选择正确的业务范围 第六章 如何避免商品化 第七章 你的公司有破坏性创新的能力吗？ 后面的缺损 第八章 是管理战略发展流程 第九章 好的收入和坏的收入 第十章 高管在领航新成长时应该扮演的角色 /item.htm?id=14498656470（完整版 陶宝有售） 第一章：被迫成长（1） 作者：克莱顿?克里斯坦森 出版社：中信出版社 第一章：被迫成长 金融市场的巨大压力永远迫使企业家在不断成长的同时，还必须保持强劲的成长势头。我们到底有没有可能跑赢市场这根无形的鞭子？那些让投资者感到眼前一亮的创新行为在推动企业成长的同时是否也带来了令投资者们无法接受的风险呢？有没有一条出路帮助企业家逃离这个困境呢？ 本书的内容围绕如何在企业内创造新的增长而展开。对于任何一家企业来说，增长都是至关重要的，因为每家企业都要靠利润的增长来为股东创造价值。但是，也有大量的有力证据表明，一旦一家企业的核心业务成熟了，随着企业的成长也势必诞生对新的平台的追求，而随之而来的就是这种追求可能导致的巨大风险。每10家企业中，大约只有一家能够维持良好的增长势头，从而能在之后的很多年里一直回馈给股东们高于平均水平的回报率增长。①但更常见的情况是，太多的企业为了成长而付出的努力反而拖垮了整个企业。因此，大多数企业高管都处在一个两头不讨好的位置：公平的市场竞争要求他们推动企业成长，但是却没有告诉他们应该如何成长，而盲目追求进步的结果甚至比原地踏步更糟糕。 让我们来看看ATT公司（美国电话电报公司）的案例吧。1984年，在按照政府规定分拆了其本地电话业务之后，ATT公司转型成为一家长途通信服务提供商。分割协议签订后，ATT公司便可以开始投资新的业务，因此，几乎整个管理层都立即开始谋求增加收入的途径，以期从新的增长中获取更大的股东价值。 第一次的类似尝试起源于当时对于计算机系统和电话网络集中化的普遍认知。ATT公司开始首次尝试建立自己的计算机部门，以求在这两大领域的交界点上谋得一席之地，但这个尝试却使ATT公司承担了每年亏损2亿美元的后果。ATT公司在一项业务上反复攻坚，最终被证明无从下手，然而其不但没有汲取教训，及时退场，反而在1991年决定投入更大的赌注：以74亿美元的价格收购NCR公司—安讯资讯，当时的世界第五大计算机制造商。而之后的事实证明，这笔钱不过是首付而已：ATT公司为了完成收购行动，又支付了20亿美元。1996年，ATT公司最终放弃了这一增长愿景，以34亿美元的价格出售了NCR公司，仅收回了1/3的投资本金。 第一章：被迫成长（2） 作者：克莱顿?克里斯坦森 出版社：中信出版社 然而，公司的成长不能就此止步不前。即使在遭遇了收购NCR公司的惨败之后，ATT公司仍在寻找更接近其核心技术的发展机会。在看到其名下分离出来的几家本地电话公司在无线电话服务方面取得了成功之后，ATT公司汲取经验在1994年以116亿美元的价格购买了麦考蜂窝通信公司。该公司当时是美国最大的移动运营商，这一次ATT公司砸下了150亿美元，建立起了其自身的无线业务。但随之而来的是华尔街分析师的抱怨，他们不知道该如何为高速成长的无线业务和增长率低下的有线通信公司进行捆绑估值。ATT公司由此决定在2000年单独将无线业务包装上市。当时该项业务市值为106亿美元，仅为ATT公司在这一轮冒险投资中所付出资金成本的2/3。 尽管这次行动使ATT公司回到了原点，公司仍然不得不继续前行。于是在1998年ATT公司又开始了一项新的战略行动，全面进军并改造本地电话业务，使之与宽带技术相结合。在这次行动中，ATT公司还以1120亿美元的总价收购了TCI公司和MediaOne公司，ATT公司从此成为美国最大的有线电视运营商。然而接下来的悲剧来得比任何人预见的都要早，事实证明，该计划的实施和相应的集成工作遇到了无法克服的技术困难。2000年，ATT公司忍痛以720亿美元的价格将有线电视资产出售给了美国最大的有线系统公司康卡斯特（Comcast）。 在短短10年多的时间里，ATT公司浪费了大约500亿美元，同时付出了更为惨重的代价—股东价值受损，而造成这一后果的原因却是因为公司想要通过成长来提升股东价值。 令人叹息的是，ATT公司并不是唯一的个案。让我们来看看卡博特公司（Cabot）的经历吧，卡博特公司是世界上最大的炭黑制造商，炭黑这种化合物被应用于各种产品的生产中，其中