开发有效的管理者.pptVIP

17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 开发有效的管理者 确定管理人员的开发需求 管理人员标准 领导能力 有针对性的标准 国际焦点 注重战略的合适性 职位要求 组织与人员配置要求 管理人才盘存 个人剖面图 人才的适用性 评价管理人员的能力开发需求 进行评价 360°评价与反馈 自我评价 心理评价技术 接班与开发计划 开发活动 管理能力培训与教育 人才的适用性 要求 人才处于组织内部，随时可以根据未来需要去开发和配置 开展方式 制定人才竞争基准 不断改进人才素质 人才检阅 公开评鉴 开发有效的管理者 确定管理人员的开发需求 管理人员标准 领导能力 有针对性的标准 国际焦点 注重战略的合适性 职位要求 组织与人员配置要求 管理人才盘存 个人剖面图 人才的适用性 评价管理人员的能力开发需求 进行评价 360°评价与反馈 自我评价 心理评价技术 接班与开发计划 开发活动 管理能力培训与教育 开发有效的管理者 确定管理人员的开发需求 管理人员标准 领导能力 有针对性的标准 国际焦点 注重战略的合适性 职位要求 组织与人员配置要求 管理人才盘存 个人剖面图 人才的适用性 评价管理人员的能力开发需求 进行评价 360°评价与反馈 自我评价 心理评价技术 接班与开发计划 开发活动 管理能力培训与教育 进行评价 上司评价下属并将评价结果告诉下属 评价倾向于在工作绩效鉴定过程中进行 最常用的方法涉及到对个人素质和环境的考虑 关键因素 目标工作任务 以往明确的工作绩效所代表的能力 特殊的开发需求 评价中心的优点 可以克服主管评级以及在笔试中内含的偏见 有助于确认大型组织中有潜力的雇员 评价中心的缺点 一些经理把评价中心作为躲避困难的提升决策的方法 开发有效的管理者 确定管理人员的开发需求 管理人员标准 领导能力 有针对性的标准 国际焦点 注重战略的合适性 职位要求 组织与人员配置要求 管理人才盘存 个人剖面图 人才的适用性 评价管理人员的能力开发需求 进行评价 360°评价与反馈 自我评价 心理评价技术 接班与开发计划 开发活动 管理能力培训与教育 360°评价与反馈 概念 以一种相当正规的方式恳求各方面的意见 360°评价的主体 更高层的管理者 同级管理者 被考评者自己 下属 顾客或客户 开发有效的管理者 确定管理人员的开发需求 管理人员标准 领导能力 有针对性的标准 国际焦点 注重战略的合适性 职位要求 组织与人员配置要求 管理人才盘存 个人剖面图 人才的适用性 评价管理人员的能力开发需求 进行评价 360°评价与反馈 自我评价 心理评价技术 接班与开发计划 开发活动 管理能力培训与教育 自我评价 要求 管理者根据既定的标准给自己的能力打分并确定开发需求 开发有效的管理者 确定管理人员的开发需求 管理人员标准 领导能力 有针对性的标准 国际焦点 注重战略的合适性 职位要求 组织与人员配置要求 管理人才盘存 个人剖面图 人才的适用性 评价管理人员的能力开发需求 进行评价 360°评价与反馈 自我评价 心理评价技术 接班与开发计划 开发活动 管理能力培训与教育 心理评价技术 评价意见提供者 人事职能专家或像心理学家一类的外部评价人。 测试问题 当事人个人的全面智能 基本技能 兴趣和爱好 个性特征等。 提高人才评价客观性的措施 采用多种评价工具 考察在岗工作绩效 评价人多元化 进行培训 对评价活动及结果进行监控 开发有效的管理者 确定管理人员的开发需求 管理人员标准 领导能力 有针对性的标准 国际焦点 注重战略的合适性 职位要求 组织与人员配置要求 管理人才盘存 个人剖面图 人才的适用性 评价管理人员的能力开发需求 进行评价 360°评价与反馈 自我评价 心理评价技术 接班与开发计划 开发活动 管理能力培训与教育 开发有效的管理者 确定管理人员的开发需求 管理人员标准 领导能力 有针对性的标准 国际焦点 注重战略的合适性 职位要求 组织与人员配置要求 管理人才盘存 个人剖面图 人才的适用性 评价管理人员的能力开发需求 进行评价 360°评价与反馈 自我评价 心理评价技术 接班与开发计划 开发活动 管理能力培训与教育 开发活动 开发方法 在岗活动 脱岗培训与开发。 活动特点 包含变化和挑战 开发活动的学习目标 描述了通过一种经验所要开发的具体