国际企业李竞争分析.pptVIP

250亿美元，沃尔玛的物流成本要比凯玛特低18.625亿美元，比西尔斯低4.25亿美元，其差额大得惊人。这个差额就是沃尔玛打价格战的第一个资本。 具体怎么做呢？沃尔玛：不要供应商供货，自己在郊区高速公路附件建物流中心，并向方圆320公里的商圈内的所有分店配货。中国企业：刚好相反，供货商供货上门，省去物流环节的投资。是通过收取渠道费赚钱，而非产品本身。 这么做优势何来呢？如福建长乐店开业，一次性招募500名员工，启动资金是一般超市的几十倍。但有了这个店，沃尔玛在方圆320公里范围内想多开几个店就易如反掌了。这正如一战后的德国，当时必须裁军，他们只裁士兵，不裁军官，部队建制仍是健全的，二战时一个军官招募几百个士兵，整个部队又马上恢复，而且战斗力一样优秀！现在也许只有一个连的人马，但转瞬间就变成一个兵团！这就是沃尔玛的实力! 沃尔玛现在中国仅有140家店，相当于几十年前沃尔玛美国本土配货中心的数目。 三、沃尔玛军团为何能节约成本？ 一个小超市不知道每天买多少瓶酱油，而如果你在全市有100家超市，你就会发现这个总量是有规律的。这叫大数法则。这样你就不用把钱压在货物上。 如果一个小超市一个月能卖一箱酱油，每箱500元，那一年才能卖6000元的货，而沃尔玛一天就可以卖一箱，压在货上500块钱，一年能卖18万元。就算不打价格战，利润率都是10%，投资给小超市一年只赚600，而给沃尔玛一年可以赚1.8万。这就是差距！关键在于 货物的周转率。沃尔玛的这个能力在美国是对手的5倍，在中国估计是十几倍甚至几十倍。 如果再深入一步想。沃尔玛说我不要这么多钱，我把价格定低一些，利润降为一半，还是能轻松赚到9000块，再仔细盘算，因为大规模订货，而且自己去拉货，以前一箱酱油500元现在只要290元，而运输成本不到10元。就算利润的一半都拿出来建物流系统和IT系统，你还是有5000块钱的利润。同时你的超市的酱油现在可以打六折！ 沃尔玛目前的配送成本是销售额的2%，是对手的一半，而中国一般是10%左右 国际企业竞争分析 当前核心竞争力的塑造已经演化到什么阶段？ 产业资本的三大武器： 整合生产开发（ IPD :Integrated Product Development） 整合供应链（ISC:Integrated Supply Chain） 优化行业本质 餐饮行业本质：无形体验 运动服装业本质：联系运动精神 例子：广告短片 运动服装行业 现象：裕元工业占据世界品牌运动鞋制造市场份额的17%，2002年耐克有25%来自裕元。 （锐步、阿迪达斯、耐克、匡威、彪马、纽巴伦） 结论：运动鞋行业的技术壁垒不高。在运动产品行业靠压成本和钻研技术根本无法突破，同质性高，差异化小。如何差异化？ 为何要穿运动服饰？ 1、实际需要 市场过小 联系运动精神 提升运动表现 产品实体 行业金字塔 以上分析的结论： 第二层面上，例如耐克的气垫鞋、阿迪达斯的足球鞋等，都能帮助运动表现。 （3）联系运动精神 第三个层面的例子： 反观李宁的历程。 沃尔玛：产业链整合+大军团作战 一、沃尔玛的思维高度 整合上游和下游供应链，通过降价挤压中国供应链的中间环节企业（如运输和批发商、零售商），最终实现提高利润、占领主动权。 例：一包菜卖10块，从批发商进货价8块，沃尔玛赚2块。现在沃尔玛直接找到农户，（专挑有大片便宜土地和交通便利的地方）3块一包进货，运输自己做，成本从5块降到2块，现在它的成本才5块，打九折按9块卖，有4块的利润，利润翻了一番！ 同时，沃尔玛在下游推出自有品牌。目前，沃尔玛拥有共5250个自有品牌产品，占其全部25000种商 品的比例超过5%。通常自有品牌的价格比全国性品牌低5%-20%，沃尔玛希望将自有品牌占有率提高到20%。 沃尔玛整合了产业链的上下游以后，不是先垄断后提价，而是先垄断后降价！从2008年底，沃尔玛开始了有史以来最大的降价活动，涉及商品的降价幅度大部分可达20%,部分商品甚至超过40%，并且未来每个月都有主题促销活动，其降价幅度和频率直逼所有零售商的心理底线。 二、沃尔玛拿什么来整合产业链 以上商业模式中最重要的是什么？就是沃尔玛如果自己做的话，真的可以把流通环节的成本“从5块降到2块钱”。这对中国企业来说简直就是天方夜谈，事实上就算是对美国的其他零售企业来说也是非常困难的。经济学家斯通博士