第二章 岗位胜任特征分析.ppt

第二讲 人才选拔基础-岗位胜任特征分析 主讲：王德强 TEL E-mail：wdeq10@126.com 【案例分析】 他该不该提为经理 某大型国有企业集团下属某公司选用行政部经理，公司人力资源部根据集团人力资源部的要求，按照程序召开全公司干部与部分职工代表大会，对选拔行政部经理进行民意测验，选出得票超过半数以上的3名候选人： A，得49票。男，39岁，大学毕业，1997年调公司行政部工作，2002年任行政部副经理。有一定工作能力，为人厚道，肯吃苦，从事行政管理工作不怕脏、不怕累。特别是春节前为职工购买副食品，多次去外地联系，买来物美价廉的年货，深受大家好评。不足：表现散漫，拖拉，有时在工作时间喝酒。 W，得44票。男，34岁，大专毕业，2000年调公司党群部工作，2003年任部长助理。有一定业务水平和组织能力，工作认真负责，注意团结同志，人际关系较好。不足：有时有骄傲情绪。 M，得39票。男，37岁，1999年调公司行政部工作，现任部长助理。雷厉风行，工作说干就干，有较丰富的工作经验，敢于坚持原则，不怕得罪人：不足：他在工作中不愿当配角，经领导和同志们帮助后有一定的改进。 选拔结果 人力资源部严肃认真地讨论了这次提拔干部的三个人选，认为： A到该公司较早，工作中不辞辛苦，不怕脏，不怕累，在这三个人中年龄最大，这次民意测验他得票又最多，行政部经理可以由A来担任。 W较年轻，可以再锻炼一些时间使用。 M富有开拓精神，敢于坚持原则，是个好干部，但这次民意测验得票最少，以后考虑使用。 人力资源部将议定的初步想法向公司党委作了汇报，公司党委同意人力资源部意见，任命A为行政部经理。 A任经理之后的表现 A任经理之后，在一段时间内表现很好，工作积极主动，为各部室服务周到热情，想方设法把后勤行政工作搞上去，但没过多久，他的老毛病又犯了，同志们早上上班就又闻到了他那刺鼻的酒味，并且发现他经常外出办私事，擅自不上班，最多的缺勤时间达四天。 人力资源部负责同志听到大家的反映后，及时找A谈话，肯定他任经理后的工作成绩，也严肃地指出了近一段时间的缺点，希望他能严格要求自己，工作时间不要喝酒。 A表示接受同志们的意见，但事后改进不大。 人力资源部的烦恼 A任经理之后的表现，使同志们大为不满。大家对人力资源部意见较大，认为选人用人不当。 人力资源部的同志则认为，A在任经理之前表现较好，民意测验又得票最多，年龄比W和M大，资历比他们丰富，选用A当经理不能说用人不当。至于他任经理后放松了工作，表现得不尽人意，那是他本人的问题。 最近，人力资源部又一次研究了A的表现，决定再找他谈一次话，要求他在限期内改掉自己的缺点。否则，本着干部能上能下的原则，免去A的行政部经理的职务。 思考讨论题： 1. 选谁最合适，为什么？ 2. 案例中所展示的选拔方法优缺点是什么？ 一、胜任特征的内涵 （一）胜任特的概念 胜任力（competency）最早是由哈佛大学教授麦克兰德(David McClelland)于1973年正式提出的。指“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”。 胜任力具有三个重要特征： 与工作绩效密切相关 与工作岗位的要求相联系 能够区分绩效优秀者和绩效一般者 中国联通客服中心员工胜任特征分析 注：—在.01水平上显著的因子 ；— 在.05水平上显著的因子 ；—在.10水平上显著的因子。 按绩效考核结果分类的分析结果表明：绩效考核为A的员工，对各项胜任特征的符合程度普遍高于其他三组员工；绩效考核为D的员工，对各项胜任特征的符合程度普遍低于其他三组员工；绩效考核为B和C的员工，对各项胜任特征的符合程度没有明显差异。 中国联通客服中心员工胜任特征分析 单项素质的差异示例 河北 师范 大学 教育 学院 * 不同职位员工对各项胜任特征的符合程度具有明显差异 河北 师范 大学 教育 学院 * * * *