战略性绩效管理第06章.pptVIP

三、绩效改进计划的实施与评价 绩效改进计划的完成情况反映在员工前后两次评价的结果中。 如果员工在两次评价中的结果有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效，今后可以在一定范围内推广使用。 如果员工在两次评价中的结果并没有得到显著提高，则应该反思绩效改进计划的有效性。 第六章 绩效反馈 第一节　概述 第二节　绩效反馈面谈 第三节　绩效申诉 第四节　绩效改进 第五节　评价结果的运用 第六节　绩效薪酬 第五节　评价结果的运用 一、用于检验招募与甄选的预测效度 二、用于做出职位变动的决策 三、用于确定培训与开发的内容 四、用于薪酬的分配和调整 第六章 绩效反馈 第一节　概述 第二节　绩效反馈面谈 第三节　绩效申诉 第四节　绩效改进 第五节　评价结果的运用 第六节　绩效薪酬 第六节　绩效薪酬 一、绩效薪酬的内涵 二、绩效薪酬的特征 三、绩效薪酬的基本类型 四、各种绩效薪酬制度的比较 一、绩效薪酬的内涵 绩效薪酬，是将个人的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度，是与绩效管理制度密切相关的薪酬体系。这种激励性薪酬方案——一种激励性的计件工资报酬制度，是由“科学管理之父”弗雷德里克?泰勒(Frederick W.Taylor，1856—1915)创造的。 二、绩效薪酬的特征 (1)与战略的一致性。 (2)与绩效的相关性。 (3)系统的完整性。 (4)制度的灵活性。 三、绩效薪酬的基本类型 (一)适用于生产工人的绩效薪酬制度 (二)绩效工资 (三)绩效调薪 (四)个人长期激励计划 (五)团队激励计划 四、各种绩效薪酬制度的比较 项目 绩效工资制度 绩效调薪制度 员工持股计划 利润分享计划 收益分享计划 班组激励计划 方 案 特 征 支付 形式 一次结清的工资 累进式地调整工资 产权(收益权) 奖金 奖金 奖金 支付 频率 每季度或每年 每年 出售股票或分红时 每半年或一年 每月或每季度 每月或每季度 需评价 绩效 员工个人绩效 员工个人绩效 股票价值 利润 分公司或工厂绩效 团队绩效 覆盖面 全体员工 全体员工 全体或部分员工 全体员工 全体员工 全体员工，常见为生产工人 实 施 结 果 激励 效果 收入与绩效之间的联系密切 收入与绩效之间的联系密切 收入与个人绩效之间联系非常少 收入与个人绩效之间联系较少 在较小的组织单位中能够起一定激励作用 在团队与团队之间的竞争中起激励作用 吸引力 有助于留住高绩效员工 有助于留住高绩效员工 有利于留住员工 有利于吸引所有员工 有利于吸引所有员工 有利于吸引所有员工 文化 影响 鼓励个人竞争 鼓励个人竞争 关注组织绩效 关注组织绩效 团队合作 团队合作 成本 影响 需要完善的个人绩效评价系统 需要完善的个人绩效评价系统 不易明确成本 将支付能力与成本挂钩 将支付能力与成本挂钩 将支付能力与成本挂钩 适 用 条 件 组织 结构 适用于大多数企业 适用于大多数企业 适用于股份制企业 适用于大多数企业 适用于较小的独立工作单位 适用于较小的独立工作单位 管理 风格 员工参与 工作 类型 适用于易于衡量绩效的工作 适用于易于衡量绩效的工作 适用于各类工作 关键词 绩效反馈(performance feedback)　 绩效改进(performance improvement) 绩效薪酬(performance-related pay) 复习思考题 1.如何理解绩效反馈的重要性？ 2.请自拟情境设计一个绩效反馈面谈计划。 3.解释绩效评价与绩效改进之间的关系。 4.绩效评价结果在人力资源管理决策中有哪些作用？ 5.试结合实际对比各种绩效薪酬方案。 * * * 第二节　绩效反馈面谈 绩效面谈反馈：是指由直接上级与评价对象进行面对面的沟通，告知评价对象评价结果，共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的活动。 组织与部门层面的绩效反馈：参与者是组织和部门的负责人及其直接上级 个人层面的绩效反馈：参与者是评价对象本人及其直接上级 第二节　绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的原则 二、绩效反馈面谈的步骤 三、绩效反馈面谈过程中应该注意的问题 一、绩效反馈面谈的原则 （1）直接具体原则 （2）互动原则 （3）基于工作原则 （4）相互信任原则 二、绩效反馈面谈的步骤 （一）绩效反馈面谈的前期准备 （二）绩效反馈面谈的过程 （三）绩效反馈面谈的总结和改进 (一)绩效反馈面谈的前期准备 1.选择合适的面谈时间 2.选择合适的面谈地点和环境 3.收集、整理面谈所需要的信息资料 信息资料包括：绩效评价表格、工作情况的记录和总结、该绩效周期的绩效计划、绩效评价结果以及评价对象的工作情况 (一)绩效反馈面谈的过程 1.面谈的开场白 2.面谈的实施 3.面谈的结束 （三）绩效反馈面谈的总