平安培训：管理就是让别人更优秀.ppt

讲课老师有关系，更和学员有联系。姜宏宽说，企业大学和培训部就是服务的供应商，提供的产品就是培训项目，而客户不只是学员，更是包括了主管。因为培训的目的，就是为了他们带领的团队能更好地在市场上与别人竞争。 现在，平安大学设立了10个项目组。衡量培训项目组运营好坏的依据就是单位培训学员的成本——投入产出比。课程可以由大学项目组自己设计，也可以引进，但必须和世界一流的培训看齐——项目是体系，而不是单个的课程 。“企业大学成功的前提是积累和沉淀，培训的成功和其自身的发展历程是紧密联系的。如果光靠引进MBA课程，还不如直接引进MBA学员，成本显然比自己培训低得多。”既然是项目，那么培训内容的完整性和一致性非常 重要。平安对讲师最基本要求是讲师在各个地方做的同一培训，其内容98%以上都应该保持一致，而不能加入过多的讲师个人对课程的理解，这是考量讲课质量的第一步。对平安这样一家大公司来说，考核讲师的标准最重要的 不是讲课技能，而是对课程完整性的尊重，必须保持对课程内容的准确理解。讲师的心态应该是认为自己不如学员，认识到自己只是一个媒介的作用，营造氛围，提供平台，激发学员间的互相感悟，交流，总结，从而得到提升。 --文章 500教育，在线教育，在线教育平台， 在线教育导航 / 编辑:niuren18 “未来，平安要用5-8年的时间把平安金融培训学院建成为亚洲顶级的金融保险专业大学和中国的GE管理学院，构建一个信息共享、价值最大化的知识经营平台，实现人才储备及发展，确保平安人才优势的长期稳定。”一直 直以来，中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“平安”）的人才长期获市场青睐，培训被认为是其“金字招牌”之一。如今，平安已经形成了集团、总公司和分公司并立的三级培训体系，分别针对公司员工从高级管理 到产品销售的不同培训需求。去年5月，位于深圳观澜，占地20万平方米，能同时容纳千人学习的中国平安金融培训学院正式开业。学院的教学设施和教学环境可与任何亚洲级保险企业的培训基地相媲美。近日，本刊记者就平 安的人才培养战略体系，采访了平安集团培训发展副总监兼平安金融培训学院副院长姜宏宽。人才储备与引进并重平安深信，公司发展的长久之计是加强内部的人才培养与选拔，以使人才“造血”速度跟上企业裂变速度。200 1年，平安开始构建以胜任素质方法为基础的管理人员选拔和发展的体系。胜任特征模型的要旨就是通过对各级岗位的详细分析，建立整个公司范围内的胜任特征模型。在这样一个核心特质模型的指导下，平安公司确立了整个公 司范围内的A类干部（决策层）和B类干部（中间执行层）的胜任特征模型和测评体系，由此，原先无章的干部选拔任命就有了可供参考的具体标准；并且这使员工了解到，自己想在职业的道路上得到更大的发展，需要在哪些方 面进行改进。以胜任素质方法选拔并储备管理人员，平安在国内还是第一家。目前在平安的高层管理者中，从CFO到首席精算师、培训师等多个重要职位都由挖来的外籍人士担当。通过引进有经验的成熟人才来缩短相应的差距 是一条捷径。引进非本地人才主要不是要他来做保险，而是把国际公司的科学的、先进的保险销售方法和管理经验的种子带过来。管理是少数人的方向姜宏宽说，培训不外乎技能培训和管理培训，这是和培训对象的岗位、资历和 职业发展选择紧密联系的。平安的培训体系一般把员工分为5个层级：1、基层员工：包括新进员工。这部分员工的培训目标是要让他们理解自己的职业选择，明确自己所要掌握的技能。2、新晋管理者：主要是指刚担任经理职 位的员工。针对他们的培训是使其明白他们需要承担的管理责任，他们所承担的工作是单一团队的管理。3、有经验的管理者：指已经具备了一定管理经验的员工，一般是“经理的经理”。他们通常需要管理几个团队，管理的团 队结构更复杂。4、高级管理者：这些员工所管理的团队更庞大，已经具备了企业管理的结构。他们的管理内容已经不再是单一的业务，而是涉及多样职能，并开始涉及集团的战略问题。5、战略执行层：也就是集团的领导者， 或者说是总经理的管理者。他们所承担的工作就负责整个集团的战略运作。在姜宏宽的眼里，成功的管理者由四个维度决定：1、专长：员工必须掌握其岗位要求的业务技能。2、宽度：企业是一种特定组织。和其他组织的发展 不一样，企业必须在市场和资本运作中生存。管理者不但要了解自己岗位的知识，还要了解其他涉及企业发展的东西。3、经验和经历：这是由工作时间决定的。4、核心价值观：价值观不只是对企业的认同，更是其个人职业发 展的动力源。缺少了核心价值观，就很难把个人的发展同企业发展统一起来。而人才培养，说到底就是这四部分的内容。失败的培训是这四者的分离，无法达到统一。姜宏宽说，培训就如同是体育教练。“没有教练不是说一定就 不能成功，但有教练肯定可以有捷径，可以少走弯路。企业培训的实质