格兰仕成本领先战略案例分析.docx

格兰仕成本领先战略案例分析 Galanz 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况 格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998） 从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998-2000） 进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。 第三阶段（2000至今） 进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。 2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。 3、成本领先战略 ①总体战略 a集中全部资源 b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。同时梁庆德敏锐地捕捉到20实际90年代以来出现的国际产业分工的发展趋势，跨国公司将附加价值较低的生产环节向更低劳动力成本的国家和地区延伸，通过低成本把国外企业的微波炉主要部件生产线乃至整机生产线搬到顺德，这样通过整合国际微波炉生产价值链，不断提高自己的规模，以规模降低成本。 ②竞争战略 a引入竞争机制，增强与其它企业合作 b扩大生产能力，形成生产的规模经济 格兰仕通过引入竞争机制,增强与其他企业的合作，减少管理层级，塑造企业文化等措施来降低内部交易成本，提高劳动生产率，加上当时廉价的劳动力使价格在综合成本竞争中占了很大的优势; ③职能策略 a营销策略 b生产策略 c财务策略 d人才战略 e研究与开发战略 f国际化战略 职能策略是指增强企业内职能性操作效果的策略，如生产运作，市场营销，财务，研究与开发，人力资源管理等策略。 由此可见，总体战略和竞争战略与职能策略其实是相互影响的，总体战略和竞争战略围绕职能策略展开，促使职能策略更好的实现，而职能策略对于提高企业竞争力具有举足轻重的作用，也是实现总体策略的保证。这三者相辅相成，可以很好地实现低成本领先战略。 接下来我们来看一组较新的数据，格兰仕微波炉的市场品牌关注度高达80%，他的市场份额也是高达70%以上。从1998年至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量以及占有率的双项桂冠。可见格兰仕在微波炉行业上所采取的的成本领先战略是非常成功的，至今它都稳稳地占据着微波炉行业龙头老大的位置。 接下来我们一起看一下格兰仕在微波炉行业上取得的成功对中国企业的启示。 4、对中国企业的启示 1、当前中国的经济和社会发展状况适合企业采取成本领导战略。 在生产成本方面，当前中国人口众多、劳动力成本低廉，这使企业可以大幅度降低产品成本，因此中国企业拥有低成本战略优势，可以依靠低廉的劳动力成本有效地降低产品价格，形成竞争优势。 在市场方面，当前中国人口众多、市场规模大，这位企业大规模生产提供大量的消费需求；同时中国市场发育尚未成熟、市场细分程度较低，这正有利于企业定位于市场普通顾客，产品需求量