执行力--决定业成败的重要因素.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 5。如何做到知人善任 多在人才问题上花点时间 （40%） 杰克，韦尔奇 审查和调整400名主管的报酬 （每年几天) “C 会议”，进行严格的管理评定和积继任规划审查 （每年一个月） 摆脱个人好恶，大胆起用与自己非常不同的人 6。“拐大弯” 和“拧螺丝” “拐大弯”-企业运营中重大问题的解决要打足提前量，及早进行设计，避免急转弯，问题的解决才会稳定而平滑 “拧螺丝”-四个螺丝固定一个平面，不断平衡，循序渐进。 （成本，质量，设计，服务—客户） 7。将执行力融入企业文化中 执行力文化将成为21世纪企业的主流文化，仅有领导者一人具有执行力是远远不够的，企业的强盛需要一大批执行型的各级管理者，需要全员的执行理念 达成执行力的三个基本条件 领导人必做的七件事 了解企业，了解员工 面对现实 设定目标及其优先顺序 跟踪目标，解决问题 论功行赏，奖优罚劣 让员工成长 了解自我 知人善任 ——用能执行的人 构建执行力文化 构建执行力文化的重要性 从改变信念和行为开始 将薪酬与业绩挂钩 选择正确的社会软件 展开有效的企业沟通 领导人以身作则 你该用什么样的人 找到你需要的人 如何做到知人善任 人才评估与培养 催生企业执行力 第一，创造危机 “要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。” 张瑞敏 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。 任正非 案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。 案例：任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力。 第二，行动能力是淘汰出来的 “你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不借的员工，而是要把表现不借的变成最好的。 -韦尔奇” 案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力 GE为什么能够持续20多年保持两位数增长 重用A类 培养B类 去除C类 模范 优秀业 人物 绩者 具有正确的价值观 边缘人物 低效率者 100% 100% A类型 10% 50—60% B类型 80% 无 无 C类型 10% 期权奖励 人员比例 第三，凡是已经决定了的，就是对的 “即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论” 哥伦布 考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴，每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。 柳传志 第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的 “如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。” IBM总裁郭士纳 案例：GE公司如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将20亿美元。 第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变 “如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它。如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做。” DELL总裁戴尔 第六，备忘录 我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会烈军属备忘录。 宝洁CEO雷富礼 宝洁公司管理流程的一个特点是严格的备忘录制度。所有建议都要尽量以书面形式提出，通常是一、两页的备忘录。这样做是鼓励每个员工学会认真细致的分析方法，鼓励管理者审阅时的客观性、合理性。书面备忘录同时还有利于在组织内部传阅，寻求支持、改进、建议或者不同的意见。 第七，亲自作出表率 没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么。 第八，如果你觉得重要，就去把它量化 一切目标如果说不能量化，就不可以考核，也不能真正实施！ 如果你想强调什么，就去把它量化。如果你不量化，就等于在告诉别人你不重视它。 没有衡量，就没有管理。 个人执行力 像个画家。。。 像个摄影师。。。 法国短篇小说家莫泊桑当年曾向福楼拜学习写作，福楼拜教诲他： “出去。到巴黎的街上，随便找一位驾车的车夫。你初看他，可能与其他的车夫没什么两样。可是，经过仔细地研究，直到你能把他描述得与这个世界上任何其他车夫都不大相同的程度，要做到在你的描述中，他是个与众不同，有独特个性的车夫。 执行作为一种追求结果的学问，要做到正是这一点- 化腐朽为神奇 执行：把平凡化为不平凡！（挑战不可能） 假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有一面镜了。 第一面镜子，表面凹凸不平，而且有污点，看起来很脏。 第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。 第三面镜子，既没有框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。 观察者（客