全过程成本控制与精细化管理.pptVIP

全过程成本控制与精细化管理 方式之二：按工程实体分解 目的：成本数据合理性判定 ?分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明） ?分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件； ?分解时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析 成本目标的分解 方式之三：按考核责任分解 目的：落实成本责任考核 ?分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核 办法 ?分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标, 以及辅助管理的工作要求 ?分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定 成本目标的分解 ? 混淆几种分解目的，导致几种分解方式的混淆 ? 混淆合同分类与成本分解 ? 分解深度不统一 ? 实际比计划多出很多分判内容 （经验、看图、沟通、合约、设计变更与完善、营销等方面问题） 容易产生的问题 – 体现设计限额标准： 也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额 – 分摊问题： 作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊； – 分解深度问题： 明确分解目的，依成本对比分析与动态监控需要的采用不同分解方式，并非越细越好 成本目标的分解-注意问题 ?控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本； ?技术经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握技术与市场，保证经济适用性； ?加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比； 成本目标的实现 ?实行动态监控，预测可能变化：动态监控的环节（招标、变更、结算）与手段（软件与报表）； ?偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证； ?过程与结果的全面考核：考核的对象、要求、指标； 成本目标的实现 ?1、月报表： ?2、每月变更汇总： ?3、调整所需文件： ?4、价值分析报告： ?5、后评估报告 成本目标的实现-工作标准 * * 内容要点 一、树立统一的成本管理理念 二、成本目标管理详解 三、建立多层次的成本管理体系 ?制定规范化的管理制度 ?构筑完整的成本管理业务平台 四、成本管理中的困惑与解决 一、成本管理理念 ?房地产成本管理行业与角色特征 ?六大要素：5W1H ?房地产成本管理认识过程 ?当前指导思想 成本管理的基本内容 ---- 合理确定成本与有效控制成本 房地产成本管理的行业特征 ---- 单件性、复杂性与多次性 房地产行业中不同角色的成本管理特征： 1、施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题 2、造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题 3、房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道哪些该花哪些不该花（无效成本），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。 目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异 内容要点：5WIH 1、成本管理的目的（WHY) —提升价值 2、房地产项目的成本构成（WHAT) —全成本 3、房地产项目成本管理的出发点（WHERE) —确定与控制 4、成本管理的阶段（WHEN) —全过程 5、成本管理的责任人（WHO)—全员 6、成本管理的方法（HOW ）—目标管理 成本管理理念 1、房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标 2、利润与成本的关系—收入一定的情况下，成本越低，利润越大 3、成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益—提升价值 成本控制不等于省钱, 花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平和造成的浪费 4、成本管理的目的与企业的目标是一致的—机构/团队的目标 成本管理的目的（WHY） 1 、成本的概念：一些基本概念的区别与联系，成本、造价、投资、费用 2 、成本构成 建造成本= 前期费用+ 建安工程费+ 室外及配套费 开发成本= 土地费用+ 建造成本+ 开发间接费 全成本（即项目发展成本）= 开发成本+ 期间费 （营销和管理） -- 注意区分全成本与全寿命期成本 3、时间与空间上的分布 时间：建设全过程都在发生 空间：公司+ 现场；实体+ 费用 房地产项目成本的构成（WHAT） —全成本的概念 1、合理确定—确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理