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宇通客车发现利润区 敲响警钟 回首2000年，金龙系的崛起奠定了当时客车行业的游戏规则，以市场营销为导向的低成本扩张大行其道，金龙系由于灵活的市场定位以及高效的执行力一时成为成长的明星，其他客车企业纷纷效仿。在这种游戏规则下，虽然成就了金龙系的崛起，但是也导致客车行业的同质化竞争，使得客车行业陷入无序的价格大战，即使是包括金龙系、宇通在内的优秀客车企业利润率也是逐年下滑，到2004年前后，两大客车企业的税前利润率跌破5%，如果再加上税收，整个行业可以说是个巨大的黑洞—无利润区。 刚进入二十一世纪的宇通客车，虽然也是客车行业的翘楚，但是一方面受制于当时的老大金龙客车的压制，另一方面受限于整个客车行业价格大战导致的持续利润率下滑的窘境，更让人担心的是三费率（销售费用、管理费用和财务费用占销售额的比率）上升的趋势，此时的宇通客车比金龙客车日子更不好过。此时的宇通客车虽然短期内没有亏损的危机，但是汤玉祥董事长必定懂得人无远虑必有近忧的道理，宇通客车必须改革，并因此于2004年聘请了罗兰贝格和IBM给宇通乃至整个客车行业把脉，由此拉开了宇通客车走出无利润区并发现新的利润区的序幕。（什么叫利润区？要进行解释。） 痛定思痛，打造全新价值链 以客车行业的特点来说，高的性价比仍然是其客户的主要选择，因此客车企业控制成本，追求成本领先仍然是主流，按照原有的竞争模式继续进行下去肯定不行，需要重新整合价值