第6章企业集团财务管理.pptVIP

行业跨度更大的产业 1996海尔药业 海尔商务旅游 2000丰彩印刷（合资 ） 2001入驻青岛商业银行；控股鞍山信托、长江证券青岛海尔保险代理公司 市场份额 电冰箱： 30.28% 收入占总收入的40% 冰柜： 42.10% 空调： 24.11% 洗衣机： 27.68% 多元化经营：馅饼还是陷阱? 2000年的时候，联想比较单一，主要业务就是PC，那时候考虑企业要发展到更高境界，就要走多元化道路。而且投资人也不断要求我们增长，当时我们确定了自己的方向，就是联想要做成国际化的、服务的、高科技的联想。但一路走下来，我们发现对多元化管理能力不够，多元化也影响了新业务进程，因为管理、财务资源有限，每一个新业务都得不到应该得到的资源保障，进而影响到了核心业务发展，使得核心业务同样也面临着非常严峻的考验，使得我们的营业规模、利润增长受到了限制。 ——联想总裁杨元庆 联想多元化案例 小天鹅的蝶变之道：同心多元化 “寻找新的经济增长点成为我们必须正视的现实，多元化也就成了必由之路。我们的原则是同心多元，即以洗衣机为中心，以白色家电为半径进行多元化扩张。” “目前正在重组集团新架构。除了股份公司，集团正在组建小天鹅实业、小天鹅电子、小天鹅进出口三大公司。理顺集团管理架构，明确各部门、子公司和各岗位的责权利。 “整合和拓展电子通讯产业，形成新的产业链，将IT与传统家电进行嫁接，将芯片和通讯并入到小天鹅电子公司，同时发展竞争能力高附加值的数码时尚产品，形成新的产业链，促进家电产品升级改造。” 据此，公司曾有意收购国内一家摩托车集团，也准备进入生物工程、制药、DVD等提案都遭到董事会的否决。 2004年4月5日 《经济观察报》 多元化战略与经营业绩 无关联多元化，使企业集团进入不熟悉的经营领域，决策的延误和失误率大大增加，多元化企业内部的部门盈利能力较低，过度投资倾向更大。 在专业化经营的基础上实行多元化，在多元化的基础上进一步增强专业化，争取在多个领域形成专业化经营的优势，并利用多领域发展的条件降低风险，形成更强的核心竞争力。 6.3 企业集团分配管理 6.3.1 企业集团分配管理的重点 企业集团的分配管理重心为集团中利益协调与激励机制问题 企业集团分配管理的基本原则是，既要平等互利、协调发展，又要打破“大锅饭”，真正起到激励作用 6.3 企业集团分配管理 6.3.2 内部转移价格 内部转移价格是指企业集团内各成员企业转让中间产品时所采用的 价格。其作用在于： （1）采用内部转移价格进行企业集团内部结算，可以使集团成员企 业处于类似于市场交易的买卖两极，起到与外部市场价格相类似的作用 ，从而在保证成员企业利益的前提下实现集团整体利益最大化。 （2）内部转移价格有利于划清集团成员企业的经济责任，使业绩考 核建立在客观可比的基础上，从而激励经理有效经营，在企业集团内部 优化资源配置。 （3）内部转移价格是进行内部结算、利润分配和财务控制的依据。 问题：直接进行外部市场交易也能完成交易，那么内部结算有何用处？ 6.3 企业集团分配管理 6.3.2 内部转移价格 内部价格的几种形式 以实际成本（完全成本）为基础确定内部价格 以市场价格为基础确定内部价格 6.3.2 内部转移价格 1. 以完全成本为基础的转移价格 完全成本包括直接材料、直接人工和制造费用 优点:比较简单、实用 缺点: （1）在理论上缺乏说服力 （2）随产品在部门间流转,成本不断积累,使用相同的成本加成率会使后序部门利润明显大于前序部门,不够合理 成本加成率：以产品或服务的成本加一定百分比的毛利 例 题 资料: 某企业下设一个销售利润中心和一个购买利润中心。销售利润中心的产品单位成本为10元／件,一个时期内间接费用为800万元;其200万件产量的一半用于外销，市价为15元／件。另一半则用于内销，购买利润中心对购进的l00万件产品进行加工,追加成本为20元／件,其间接费用为800万元。购买利润中心加工后的产品售价为40元／件。 要 求 （1）以完全成本为基础制定内部转移价格计算销售利润中心、购买利润中心以及企业整体的合并收益 （2）以市场价格为基础制定内部转移价格计算销售利润中心、购买利润中心以及企业整体的合并收益 (1)以完全成本为基础制