安盛—湖南亚华宾佳乐乳业公第六部分亚华乳业未来五年发展战略资料.docVIP

PAGE PAGE 25 第六部分 亚华乳业发展战略及实施纲要 6．1．指导思想 坚持以人为本，建立纳才、聚才、用才、育才、晋才、留才的人力资源开发管理模式。 坚持科技领先，追求卓越的企业经营理念，建立科研开发、生产制造、市场营销三位一体的企业运营模式。 坚持总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略，全面提高企业的核心竞争能力。 坚持以法治企，建立健全企业管理制度，实现用制度管理人。 坚持机制再造，建立健全激励约束机制，实现用机制调动人。 坚持资产经营与资本运营双轮驱动，通过联合、收购、兼并等资本重组方式，打造中国乳品行业的龙头。 6．2．战略发展定位 充分利用自身的技术、人才、品牌和资源优势，以规模拓市场、以技术树品牌、以创新增效益，加大产品结构调整力度，满足消费者多元化需求。在全面提高现有主导产品保健功能乳粉、配方乳粉科技含量的同时，加快发展液体乳生产规模，进一步提升发酵乳制品核心技术水平和生产能力，使之尽快成为本公司的利润支柱。 继续致力于利用现代生命科学和生物工程技术研究、开发、生产和销售高科技乳制品，构筑以大规模液体乳生产为产业主体，以高品质、多功能、系列化的保健功能乳粉、配方乳粉及发酵乳制品为品牌特色和利润增长点的产业发展新格局。 6．3. 战略性发展目标 到2005年，亚华乳业要实现以下目标： 生产能力：年产液体乳15万吨、发酵乳制品3万吨、乳粉2。5万吨、乳饮料3万吨的生产能力； 产品结构：形成三大系列120个产品品种； 增长速度：平均每年以80%的速度增长； 实现销售收入16亿元； 利税总额2.4亿元； 成为国内最具国际竞争实力的现代化高科技乳品企业之一。 6．4．亚华乳业整合方案及其分析 整合时机 整合主旋律是区域性的，而不是全国性的在我国1900家乳品加工企业中，95％是中小型企业。按照产业发展的规律，企业规模的扩大与产业集中度是两个主要的动态指标。因此，乳品行业的任务之一是改变目前加工企业小、散、多的局面，走兼并、联合之路。 由于液态奶地域性比较强，并且乳品是一种食品，各地区有不同的风味爱好、口味偏好，这使产品的地域性特征进一步加强。另外，在几十年的计划经济体制下，由于地方保护，培养出了一些在当地市场有很高知名度、市场占有率很高的品牌，这些品牌拥有稳定的顾客、稳定的奶源以及广泛的销售网络，因此在守据区域市场方面有强大的战斗力。 综合诸多因素，更有意义与更为可行的规模扩张之路是实现区域内的企业资产重组、产品结构调整及人力资源优化，通过地域性强势品牌对区域市场进行整合与垄断。今后的市场以区域性强势品牌为主的特点，意味着存在许多让一些有潜质的区域性品牌茁壮成长的机会。 有必要说明的是，虽然根据目前的调查统计表明，我国液态奶市场集中度为前三名品牌达到41.3％，但其中有特定的历史背景。其一，目前国内液态奶产量在奶类总产量中仍占较低比重，2000年只占21％；其二，目前生产液态奶的大型企业为数不多，多数有一定规模的企业只在近一二年内刚刚进入液态奶领域，产量还比较低，无法在区域市场崭露头角。随着时间推移，当这些企业达到一定规模时，情形就会有所不同。事实上，当全国液态奶产量2000年比1999年增长一倍多时，同期光明乳业的增长率只有25％。这充分说明，在未来液态奶市场的集中度不会有明显增长。 亚华乳业整合的时机已经成熟，而且势在必行，主要有以下几点理由： 行业环境决定应尽早整合 今年新春刚过，以光明、三鹿、伊利、三元、竞达山为首的几家大型乳品企业老总齐聚北京，举起了中国乳业整合大旗。乳业整合已成为该行业的发展趋势。 从行业的性质分析，乳制品行业属于进入门槛低，退出门槛较高的低利，高风险行业，决定着乳品企业只有走规模化，成本领先和道路才有出路。 目前乳品加工企业之间竞争相当激烈，而焦点则是“奶源的争夺战”和“乳制品的价格战”要想在竞争中取得胜利，成本领先战略是关键。 乳业的集团化、规模化发展是行业发展的趋势，而规模化、集团化的发展必然会导致收购、兼并，使乳业整合。 湖南乳业只有尽快走上整合路，实现优势互补，提升自己的核心竞争力，才能抵御外界强军的入侵。 我国乳品消费量，自90年代以来，一直保持着30%的年增长率，而我国目前人均年消费量为6-7KG/年，而世界平均水平为103KG/年，差距巨大，意味着增长的空间相当大。当然，根据我国的国情与消费心理等因素，不可能一下之提升到这个层次。那么，现今乳品企业扩大市场占有率就势在必行。只有拥有了足够大的市场占有率，才有可能在竞争中取胜。所以湖南乳业整合势在必行。 内部环境决定现在合并势在必行 湖南乳业整合，引入灵活的经营机制，制订新的游戏规则，提高竞争力，是湖南乳业健康发展的需要，也是行业