管理学基础-组织.pptVIP

* 管理学基础 组织 * 研发咨询公司 广告代理 制造工厂 代理销售商 经理小组 网络制结构 * 管理学基础 组织 * 网络结构(Network structure) 例子: 耐克(大组织) ，小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。 玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。 虚拟企业(敏捷型企业):集中力量在自己最具优势的领域。 特点：核心竞争力 优点：有较好的适应性和应变能力 缺点：控制力不强 适用范围：环境变化快的组织 * 管理学基础 组织 *  实训：模拟组建一个公司 【实施形式与要求】 1.以10人为单位组建一个模拟公司； 2.设定公司名称和地点，选举产生总经理； 3.总经理任命公司成员的职位及分工，设计职位及其职责，绘制组织结构图。 * * * * * * * * * * * * * 管理学基础 组织 * 5. 权力的关系 1）明确三种职权 直线职权是一种指挥和命令的权力 参谋职权是一种服务和协调的权力 职能职权主要解决怎样做何时做的问题（具有直线职权特点，范围小于直线职权） * 管理学基础 组织 * 2）注意发挥参谋人员的作用 授予参谋人员必要的工作条件，保证参谋能独立第提出意见 参谋人员不必等邀请，及时提出参谋意见 * 管理学基础 组织 * 3）直线人员部位参谋所左右 直线指挥，参谋建议 直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见，但决策权在直线人手中。 参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员来行使，由直线人员决定方案的取舍及发布命令，承担最后的责任。 * 管理学基础 组织 * 4）适当限制职能职权的使用 直线有大权，职能有特权 职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线权力之外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令 职能人员在权力范围之内，不争权，不越权。 * 管理学基础 组织 * 二、集权与分权 1.集权与分权 集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中； 分权则是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。 在组织管理中，集权和分权都是相对的，并不存在绝对集权或绝对分权的组织。 * 管理学基础 组织 * 2.集权、分权的优点与缺点 集权的优点： （1）有利于以全局利益为重； （2）统一指挥； （3）有利于组织的协调； （4）提高组织的控制力。 集权的缺点： （1）使高层管理人员陷于日常事务之中； （2）不利于下属积极性的发挥； （3）不利于培养管理人员； （4）难以适应环境的迅速变化。 分权的优缺点：与集权正好相反 * 管理学基础 组织 * 3.影响集权和分权的因素 组织规模：规模越大，越要求分权管理 决策的代价和反应决策的重要性：代价越大，则不宜分权； 组织成长： 从成长阶段看，随着组织的成长，组织一般经过集权到分权的过程； 从成长的方式看，内部发展倾向集权，外部发展倾向分权 从政策的一致性看：如果组织保持政策的一致性，则趋向集权 * 管理学基础 组织 * 下级管理人员的素质：下属管理人员素质高，则趋向分权，反之则集权 控制技术的发展程度 外部环境的影响：政府的影响等 * 管理学基础 组织 * 第二节 组织结构设计 组织结构的含义 一 组织结构设计的内容 二 组织结构设计的原则 三 组织结构类型 四 * 管理学基础 组织 * 指组织的基本架构，在职能和职务的分析设计基础上，进行部门化（根据职能、活动相似性）和层级化 组织结构 一、组织结构含义 * 管理学基础 组织 * 所谓组织设计是指进行专业分工和建立各种使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。组织设计的成果之一是“组织结构图”，所以常说的组织设计指的就是组织结构的设计。 组织设计的任务就是要提供组织结构图和编制职务说明书 二、组织结构设计的内容 * 管理学基础 组织 * 结构设计 部门划分 是根据不同标准， 将组织活动分解为不同 的岗位和部门任务。按不 同标志进行划分，其标志 有人数、时间、职能、 工艺、产品、区域、 用户等 层次确定 是根据管理幅度的 限制，确定管理层次， 并规定各层次管理人员的 职责和权限。管理幅度 的确定组织层次的 划分：锥式结构、 扁平式结构 横向 纵向 二、组织结构设计的内容 * 管理学基础 组织 * 1.专业分工 按职能不同来设计 2.柔性经济 精干是机构少；人员高效是工作效率和工作质量高 3.权责利对等 因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的 4.管理幅度 指一