现场管理星级评价申报材料.doc

精选文档 欢迎下载 现场管理星级评价申报材料 大纲 现场简介 1.1公司简介（控制在300字以内） 1.2工程概况（控制在500字以内）必须附效果图、立面图、总平面图，列出工程符合四条申报条件情况。 1.3员工的基本情况和特点（按照QC小组成员名单的形式添加表格） 1.4主要的技术和设施 按照十项新技术的条目编写，并突出项目部用的较好的、比较有特色的内容略作展开，控制在300字以内 设施列出主要材料设备表，按施工组织设计中或项目管理规划中的格式编写 1.5现场管理的主要特色和亮点（1900字）关键突出使用何种方法和有何效果 项目管理的特点，针对星级评价标准的条文进行编写 1.5.1推进要素 企业领导经常深入现场调查指导工作，营造良好的学习和工作氛围，比如：领导鼓励项目部实行竞争上岗；并为员工规划多条职业发展渠道、135发展计划、师带徒、一专多能、 健全的各项制度（列表将与推进要素内容相关的制度进行明确） 以目标责任书的形式分解公司的战略目标 开展岗位技能自我培训，按需培训、内训师队伍的建立、青建管理学院 员工积极参与QC活动，活动的人员参与率、成果率及经济社会效益指标等 1.5.2现场过程管理系统 柔性生产——项目部正是以如此形式运行了近30年，主要可从以下几个方面来体现：首先，组织机构方面。随着工程的承接，立即工程的特点根据专业分配、个人特点、工程规模需要来组建项目部，并选择合适的劳务分包单位（人），这就组织机构上灵活的保证了柔性生产的前提,其次，供应链方面，根据工程的规模及已有施工图预算，组织已在“合格分供方目录”内分供方进行报价，并进行评比，然后在ERP系统内发布公开招标信息。根据合格分供方合理报价评比，确定供应商。在本工程内部确保所有流程手续，至资源到位不超过15天时间。能够实现快速换型（SMED）,各种类型、规模的工程及时调整资源配置，组织、资金、供应链的及时就位。 准时生产，根据业主所发招标文件组织各层次专业智囊团，出具“工程实施预评估报告”，对进度、质量、安全、成本方面出具合理性评估，利用KANO模型来分析，质量功能及相关成本的所落区域，给决策层提供决策依据。投标文件中，根据此配置人、财、物力资源，编制总进度计划“双代号时标”网络图，网络图中将总工期提取为若干个关键控制点，以“里程碑”的方式来分解总目标，并保证准时生产的完成。 工业生产布局，在投标阶段派专业工程师现场查勘，并记录声像资料，根据设计文件要求及现场实际情况，以充分利用现有资源为出发点，充分考虑安全生产文明施工要求绘制“施工现场平面布置图”， 内容涵盖现场的分阶段的办公生活设施布置、各大型机具的布置、临时用水用电布置、物料存放加工区域布置进行规划，提前预控。项目部进场前再次进行细部重新调整，并报公司项目管理部备案，形成过程控制及追溯机制，为以后的工程开展提供相关经验数据支持。 全员生产维护——钢筋加工机械、起重吊装设备，周转机具的维护，公司职能部门、项目部各管理人员、现场实施人员均在生产维护方面负有相关责任。在项目管理规划阶段即进行全员生产维护实施细则的分解，规划中规定项目班子各成员在全员生产维护中的责任、权利和义务。建立设备故障联动机制，将设备故障状况分为三级，三级为现场可修复故障，二级为专业技术人员可修复故障，一级为机械设备维修单位可修复故障。保持生产维护畅通的联络汇报渠道，内部以设备操作人－材料设备管理员－项目经理三级汇报机制，外部建立材料设备管理员－专业维修队伍－机械租赁方三级联运机制。项目实施阶段，建立各岗位人员生产维护责任制，明确岗位责任，规定项目各责任人随时检查设备运行状况，如塔吊司机在每天上班时检查塔吊标准节固定螺栓的坚固情况，并随身携带扳手发现不紧固的情况随时进行紧固，在交接班时对检查情况同时进行交接，发现二级以上故障状况随时上报。电工随时巡视塔吊电气运行情况并进行三级故障的排除，并作好维护记录台帐。材料设备管理员每周两次进行维护记录台帐的检查，并每周生产总结会上向项目经理汇报设备运行状况，出现一级设备故障随时向项目经理汇报。项目岗位责任以月度考核绩效为评价标准，加强全员生产维护的贯彻力度。项目结算阶段以全员生产维护在设备维护中的各种故障排除的及时率，外部维护费用的高低进行项目责任考核资金的兑现。 看板管理－实现三阶段控制，并将“十二牌两图”明示张贴于现场大门口，材料半成品状态标识牌、施工材料领用单制度，过程中的工序交接单制度、隐蔽工程报验制度，现场的完工产品检查标识制度。借鉴工业生产的“首签责任”，对工序交接中出现的问题做到相互监督为主要手段，以看板为手段做好质量溯源，现场生产中积极采用过程能力指数评价，以过程能力评价班组及分供方供应能力的水平。 防错系统（POKE-YOKE）——在项目质量、安全管理中，积极开展QC活动进行