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www.上哲咨询.com 机场如何做好人力资源规划 机场作为一个典型的劳动密集型行业,人力资源效能更是企业管控人工成本,控制人员数量,提高人才投资收益,落实人才发展战略的关键。C机场集团是一家以经营机场港口和提供空港衍生服务为主的大型国有企业,同时也是D机场集团的下属集团,员工4200多人,二级部门(含子公司)25个。由于国企体制和政策限制等原因,导致在企业各个层面的人力资源管理上都存在一些问题。1、人工成本管控力度不足。 严控人工成本,不仅是企业人力资源内在目标,更是C机场上级企业D机场集团管控人工成本的要求。由于2010年航站楼扩建造成的人员大幅增加,人工成本被大幅拉升。同时劳动政策规制日益严苛,人才价格开始上浮,工资刚性增长的客观需求也拉动了单位人工成本上升以上两个客观原因,拉低了人工成本投入产出比,人均效能大幅降低。 2、人力资源用工需求不尽合理。 机场的业务涉及地勤、安检、货运、酒店、售票等各个方面,岗位设置更是繁杂多样,对人才需求种类各异。因此,人力资源部门对业务部门的人员需求分析没法面面俱到,业务部门自身对目前岗位人数配置也缺乏精确的标准,对未来人员的增加的信息不对称。各业务部门与人力资源部门在“要人与“供人”方面存在信息不对称。3、企业人员配置结构失衡。 由于行业因素、历史因素和体制因素等所限,C机场集团人才人员配置工作的制约和挑战一直存在,造成某些部门存在机构臃肿、人员冗缀各个序列之前人员配比不尽合理,专业技术人才稍有短缺。人员配置的失衡导致人力资源整体效能难准以优化。设计思路及成果展示 C机场集团人力资源管理者敏锐地关注到由于行业特殊性、历史因素以及自身体制的一些限制,(如扩建造的人员井喷式增长,安检等劳动密集型业务不能外包等形成的挑战,国企保证就业率的社会责任角色)人力资源效能将成为制约企业成长的瓶颈,力图推动形成一套效能检测体系,于是邀请上哲咨询公司为其提供专业服务我们注意到,不同层次的管理者,对于效能关注的角度也有差异。企业高层管理者关心企业人力资源整体效能产出,关心人工成本投入管控与收益的总体情况以此评价人力资源管控效果,衡量人力资源管理的结果对组织的贡献程度;中层部门管理者更加立足于本部门的人力资源供给与需求的动态平衡,着眼于对人工成本的管控是否达到集团的考核要求,对人力资源的调配能不能有效支撑企业战略目标;作为接近一线的基层管理者,关心的自然是有没有足够的人员供以调配,岗位的配置能否顺利完成指派的任务,履行好岗位职责。针对实际面临的问题根据不同层次管理者的差异性需求,结合机场行业特征利战略体现的人力资源管控导向,我们为C机场集团量身订做了一套人力资源效能监测体系,该体系的设计分为企业。1、企业层指标的设计思路及成果 企业层指标,承接C机场集团战略思想,服务于人力资源战略规划,聚焦机场人力资源整体的大效能,支撑企业宏观战路目标,强调反映整体劳动效率以及人工成本整体管控情况,关注人力资源投入产出效益。因此,指标选取要精炼、宏观、具有普遍代表性。指标包括劳动生产率、人工成本投入产出比、人均人工成本增长率等。劳动生产率、人均营收是反应企业整体运营效益的关键性指标,结合机场具体业务,在这里用人均处理折算吞吐量来衡量,是员工工作效率以及人均劳动价值创造成果直接的反映;人工成本产出比反映人力资源的收益率,衡量投资的回报率;人均人工成本增长率反映对人工成本管控情况,需要对比劳动生产率或者人均营收增长率,前者的值应该低于后者(见表1)。 2、部门层指标的设计思路及成果 部门层次的指标,是对部门的管控和监测,既要承接C机场集团人力资源整体战略,体现企业人力资源管控思路和导向的要求;也要因地制宜,结合实际,提出符合部门业务特点的指标,并形成正向激励引导,即人均效能指标值越高越好,有效推动二级部门进行自我优化。同时倒逼业务部门控制部门人员数量和人工成本,提高人员工作效率,实现人均效能的提升。此外,为增强操作性,指标尽量,控制在3个以内(见表2)。  我们针对C机场集团的所有二级部门,结合业务定位以及业务职责属性,将所有部门分为四个板块:职能板块、经营板块、业务一线板块、业务二线板块。结合集团管控模式,职能板块部门层效能监测指标为人均服务员工数,通过这个指标的考核来提高人员工作效率;经营板块 部门层效能监测指标为人均利润或者人均营收,以此反映人均效能的提升。对于情况比较复杂的业务一、二线部门,我们进行了大量管控定位的研讨和政策研读,同时通过实地走访摸清了部门覆盖的所有业务,识别出衡量这些部门人力资源效能的指标,建立了部门效能监测指标体系。指标提取结合业务部门具体业务以及影响岗位人数变化的关键动因,能够有效反应人力资源效能产出与部门人数呈正相关变化趋势。3.岗位层指标的设计思路及成果