核心人才激励(学员版).pptx

核心人才激励体系建设 ——人力资源管理实战系列课程—— 姜燕芬 内容纲要1战略背景下HR管理者的新角色2从价值链看核心人才定义3核心人才激励的动力与原理4核心人才激励体系的构建 一个很重要的问题 HR管理者应该做什么？企业人力资源管理者的困惑——路在何方？NO.1开场秀：哪一家公司会成功？ 人力资源管理战略思维的构建NO.2：经理倒底管什么？ 管理者的准确定位NO.3：制度如何设计最有效？ 洞察人性的制度设计最有效 三条腿理论和四个角色HRBP:作为前台和客户沟通的界面员工服务者战略执行伙伴业务专家变革推动者业务专家个人品牌维护提升共享服务中心 内容纲要1战略背景下HR管理者的新角色2从价值链看核心人才定义3核心人才激励的动力与机理4核心人才激励体系的构建中国企业战略转型对管理者提出的问题 为什么HRBP最近很火？人力资源如何为企业创造价值 ? 经营客户优异的产品与服务顾客忠诚为顾客创造价值带来利益企业的可持续性发展顾客满意 企业经营价值链员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统员工生产率与素质员工满意 经营人才资料来源：中国人民大学 彭剑锋教授 基于能力的人力资源开发管理系统企业生存和发展的核心命题__可持续发展___理念依据使命愿景核心价值观客观依据市场与客户战略定位客户忠诚组织的核心能力为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统案例:海底捞的经营价值链把员工当成家里人 员工把公司当成家用心服务顾客满意什么是企业的核心能力？核心能力是组织自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识.技能.技术.管理等要素的集合.评价核心能力的四项标准 案例：华为铁军核心能力的五个“不”学不到买不来离不了拆不走偷不来企业的核心能力来源于企业的员工的核心专长与技能d稀缺人才a 以任务和项目为核心，短期雇佣。采用市场谈判工资制人才的策略联盟与合作，不求人才为我所有但求人才为我所用。bc辅助人才通用人才 采取外包方式或者根据特别任务招募 根据目标完成情况考核，关注差错率 提供限于流程、规章的操作性培训 为工作结果（计件/计时）付薪 根据经验外部招募 根据职责进行考核 提供满足工作要求的短期培训 采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪dcb核心人才高a 稀缺性案例：FACEBOOK的用人之道低高战略价值人力资本图核心人才范围 前台（一把手、业务类） 中台（运营类，研发类） 后台 （支持类）全球层CEO、EVP、SVPCOO、SVPCHO、SVP公司层总裁、营销副总裁 VP技术副总裁 VP人力资源副总裁 VP事业部/子公司/复杂职能层总经理、营销副总技术副总 首席专家人力资源副总职能层营销总监技术总监 资深专家人力资源总监部门层高级销售经理高级技术经理 专家人力资源经理团队层区域经理研发经理 高级工程师招聘经理资深员工销售专员工程师招聘专员员工销售代表助理工程师招聘助理核心人才管理是企业管理的重中之重“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋和品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋和品牌，却留下人才，宝洁将会在10年内重建王国。”— 理查?杜普里，宝洁公司创始人“自从三星创业以来，我一直花80%的时间来吸收和培养人才。我一直坚信，企业的成败就在于关键员工的素质”。 — 李秉哲，韩国三星电子创始人“人才是利润率最高的商品。能够经营好人才的企业，最终是大赢家”。 — 柳传志，联想控股创始人视频：留才 内容纲要1战略背景下HR管理者的新角色2从价值链看核心人才定义3核心人才激励的动力与机理4核心人才激励体系的构建一个关于分配的经典故事HR要思考的重要问题一个优秀的人才为什么而工作？我们为什么工作？人在组织中工作希望获得的各种回报1. 薪资 工资、佣金和奖金 2. 福利 带薪休假、健康保险 3. 社会交往 友好的工作场所 4. 保障性 稳定性、一致性的职位和报酬 5. 地位 /认可 尊重、因工作而重要 6. 工作的多样化 经历不同事情的机会 7. 工作负荷 适当的工作量 (既不太多，也不太少) 8. 工作的重要性 工作是否得到社会的重视 9. 权力/控制/自主权 影响他人、控制自己命运的能力 10. 进步 取得进步的机会 11. 反馈 获得有助于绩效改善的信息 12. 工作条件 没有伤害风险 13. 发展机会 学习新知识、新技能和新能力的培训关于激励和满意度的调查Contents人才激励的动机与原理天人合一的境界自我实现的需求人生需求　求美的需求求知的需求受尊敬的需求友爱和归属的需求安全的需求生理的需求双因素理论双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析员