企业集团管控模式优缺点解析.pptVIP

组织结构（举例） 特征分析 集团公司总经理 投资管理部 财务部 人力资源 法律、税收 信息管理中心 投资规划与监控部门 公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用 财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力 子公司 财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排 财务管理型管理模式的特点 管理手段 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让 母子公司关系 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 经营目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 财务管理型管理模式下的各项权限划分 总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定 总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪 总部具有财务审计监察的权力 利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控 投资决策权 经营计划和费用预算权 人事权 财务控制权 品牌、文化管理权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权限纬度 制度优化权 总部不干涉子公司的物资采购 总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况 总部不从事经营 对外派高管、财务总监具有任免考核权 总部不干涉产权以外的制度条例的制定 总部不对子公司品牌、文化做要求 财务管理型管理模式的优点和缺点 优点 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾 缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势 财务管理型管理模式的适用范围 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定； 一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业 日本的三菱、三井等，更多是以大型财团的形式出现，是集团发展的高级形式，我国除少数几个大型集团有类似的雏形外，还没有发展很多财务管理型的企业集团 发展阶段 针对不同分公司 (行业/发展速度/成熟阶段)建立相应的管理模式，并界定具体运作的职能，以形成互动式的管理。 企业发展为导向的母子公司互动式管理 行业特征 金融 高科技 对外贸易 服务业 房地产 创业期 成长期 成熟期 更生期 衰减期 人员结构 文化差异 地域差别 管理模式 运作模式 分公司 母公司 模式一 模式二 模式三 其他特点 对不同行业、不同发展阶段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同 今日议题 一、集团公司管理特点和主要研究内容 二、集团公司管理模式选择及利弊分析 三、集团管理的手段及案例介绍 四、集团管理的几个问题 管理模式 需要的管理职能 财 务管 理 战 略管 理 组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计 参股管理 /投资导向 / 投资审查 集团战略规划 / 控制 参股计划 / 兼并收购项目 协同效应管理 业务单元计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展 操 作管 理 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调 信息的提供 集团总部职能 监 控 发 展 控 制 在不同的管理模式下，对不同的业务单元，集团总部发挥不同的管理职能，达到宏观控制、微观搞活的目的 集团管理控制的手段 官僚式控制 市场式控制 团队式控制 以企业内部的科层制为基础，上级指挥下级，下级服从上级的制度。 任何管理的基础 各独立的事业部之间以及母子公司之间通过市场交易（或模拟市场交易）和价格、财务核算的方式实现控制。 以利润考核为基础，利润中心 不希望通过上层的指示命令、也不是通过单纯的利润指标来约束下层的行为，而是将企业当作一个充满合作精神的团队，通过对下层的充分授权和调动下层的主观能动性，通过其自我约束和文化的力量来控制公司单元的行为。 无关多元化的企业，建立在官僚式和市场式控制的基础上 三项权利是《公司法》赋予股东的基本权利 重大经营决策