第二章 战略析——外部环境.pptVIP

结构图 二、一般宏观环境分析（PEST分析） 1、外部环境分析概述 环境是企业经营活动的背景 环境是企业战略的出发点、依据和限制条件 企业最重要的是适应环境，顺应环境变化 外部环境分析的目的 ——就是要明确“我们可做什么” 揭示或利用关键机会 回避或减少重大威胁 环境分析的内容 宏观大势研判：社会发展趋势 行业前景考察：行业未来态势 行业结构分析：竞争合作形势 利益相关者分析：关系依赖局势 2、PEST分析 PEST所代表的是四个主要环境因素： 政治/法律（Politics） 经济（Economic） 社会/文化（Social） 技术（Technology） 市场/行业生命周期各阶段特点 市场/行业生命周期各阶段特点 市场/行业生命周期各阶段特点 市场/行业生命周期各阶段特点 企业间的战略关系 与顾客的关系：服务与被服务；买与卖; 选择 与被选择；争夺与被争夺。 与供应者的关系：同上。 与竞争者的关系：相互争夺；控制与反控制。 与合作者的关系：优势互补、互利互惠; 相互竞争。 五种竞争力量的影响因素 行业内企业的竞争 购买方的谈判力量 供应商的谈判力量 替代品的威胁 潜在加入者的威胁 行业内企业的竞争程度取决于以下因素 行业内企业的数量和力量对比 行业市场的增长程度 行业内企业的差别化程度 战略赌注 行规 行业的分散与集中程度 投入与退出壁垒 市场增长率 固定成本/附加价值 产品差异 商标专有 转换成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 风险性 购买方的谈判力量主要包括如下因素： 行业内企业产品的差别化程度 买方对价格的敏感程度 买方拥有行业内企业成本结构信息的程度 买方行业与供应方行业的行业集中度 买方的采购量大小 买方的转换成本 买方向上游一体化的可能性 决定买方力量的因素： - 买方的集中程度 买方数量 买方转换成本相对企业转换成本 买方信息 后向整合能力 替代品 克服危机的能力 价格敏感性 决定供方力量的因素： 投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 替代品投入的现状 供方的集中程度 批量对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 前向整合的能力 决定替代品的威胁的因素： 替代品相对价格表现 顾客转换成本 客户对替代品的使用倾向 替代程度——是完全替代，还是部分替代（E-learning 对传统教学/培训的替代，E-mail对邮政的替代） 替代品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向 潜在加入者的威胁 潜在加入者是否会真的采取行动入侵到行业中来，取决于入侵者对行业壁垒的认识，包括进入壁垒和退出壁垒 进入壁垒：企业为进入某一个新行业所要克服的困难(或风险) 退出壁垒：企业要退出某一个行业所要承担的损失，包括经济上的、战略上的和感情上的退出屏障 进入壁垒： 规模经济性 学习效应 资金需求 顾客转换成本 进入分销渠道的难易程度 预期的市场增长率 预想的报复 …… 退出壁垒 第三章 外部环境分析 “五力模型”的局限 静态分析，不是动态眼光 还有相当多的要素没有考虑 其他利益相关者：如政府监管 互补品 但依然是一个很好的分析行业结构的模型 谢谢！ 2.五力模型中五种力量的比较分析： 新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。 新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）产品差异；（3）资金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。 新进入者的威胁 阐释 五力内容 提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；（4）供应商产品对客户生产业务很重要；（5）企业采购量占供应商产量的比率很低；（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。 供应商议价能力 阐释 五力内容 替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。替代品通过（1）设置价格上限；（2）改变需求量；（3）迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业盈利性。 替代产品的威胁 提高购买商议价能力因素有：（1）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；（2）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（3）转换其他供应商购买的成本较低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；（5）购买商购买的产品或服务容易被替代；（6