邱明俊绩效面谈及改进技巧.ppt

* 思考： 员工拒绝当场签名时，怎么处理？ 员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？ 与员工发生争论怎么办？ 与技术研发人员如何进行绩效面谈？ 与老员工如何进行绩效面谈? 与绩效考核成绩好的人员如何谈？ 与绩效考核成绩差的人员如何谈？ 绩效面谈中几种棘手问题的处理 * 绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事 绩效改进计划应注意的几个问题 量身订做员工的绩效改进计划 本讲问题 第五讲：绩效改进—绩效提升的关键 * 绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事 沟通与协调 疑难问题处理 数据统计与分析 绩效改进计划 绩效体系改进与完善 * 量身订做员工的绩效改进计划 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10月15日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力--- 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知识 11。8 市场部张经理 内训 65分 10。15起 相关人员 自我提升 达到公司要求 --- 沟通技巧 10。15起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12.20日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 --- 提升自我反省能力 具体见个人行动计划 * 绩效改进计划的几个要点 可操性 兼顾成本 注意过程管理 跟踪辅导 因人而异 从简单入手 * 如何拿数据说话 能力素质名称 行为范例 行为等级 评分 评分 员工 员工 上级 自评 上级 自评 沟通能力 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 2 2 2 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 2 2 2 2 团队协作 能够协助团队成员处理相关工作问题 B 2 3 3 3 能够与团队成员间进行工作经验的交流 B 3 3 2 2 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现团队整体素质的提高 A 2 2 2 2 信息整理能力 对各种业务信息，进行分类整理， B 1 2 2 2 对整理好的相关信息及时反馈 B 2 3 2 2 对好的信息加以分析和提炼 A 1 2 2 2 主动性 工作自觉，及时完成工作任务 B 3 3 2 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到预定的工作目标 A 1 2 2 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 1 1 2 2 责任心 做事情要有头有尾 B 2 2 2 2 跟进商品的准时到达客户的情况 B 2 2 2 2 * 改进的过程比结果更重要 没有明确的企业战略 没有具体的企业文化 组织设计不合理 没有规范的流程 绩效设计工具应用不当 * 简单实用的改进工具方法 指标检测表 排序法 加权平均法 加减分法 * 指标检测表 序 指标名称 管理重点/要点 可操作 可控性 可低成本取得 建议排序等级 * 警告、指导、调整 淘汰 计划、培训、指导 基于能力的价值回报 原因分析 委以重用、奖励 明确能力提升重点 绩效 能力 低 中 高 低 中 高 象限法 * 绩效推行有“术” 一、先做激励后做绩效：激励措施 二、让制度转起来 三、用数据说话 四、获得一把手的支持：学分制、证书 五、先做计划兼顾变化 六、借力使力不费力 七、由点到面、由内到外 八、关注关键人物的影响力 九、为他人着想 十、把自己的意见变成大家的意见 十一、造势 * 绩效与薪酬的接口 副总经理 总经理 部门经理 部门经理 部门经理 主管 员工 员工 员工 员工 副总经理 部门经理 部门经理 主管 员工 员工 副总经理 * 绩效的结果运用不当 人员的招聘 职务晋升 薪酬晋升 培训机会 绩效运用 * 不要让你的绩效短接 中层管理者，你是绩效体系的支撑 让面谈不再难谈 本讲问题 第六讲：让绩效面谈不再难谈 * 不要让你的绩效短接 体系完善 信息系统 流程层面 制度改善 内部专家 * 不要让你的绩效指标一错再错 指标库 指标标准 指标数量 指标值 指标调整 指标权重 指标类别 * 中层管理者，你是绩效体系的支撑 团队合作 沟通能力 专注力 学习能力 * 绩效管理创造价值 绩效面谈与改进技巧 更多课程PPT及视频访问： * 揭开绩效面谈的面纱 绩效面谈：谈什么？ 绩效面谈应该怎么谈上篇—技巧 绩效面谈应该怎么谈下篇—实务 绩效改进—绩效提升的关键 让绩效面谈不再难谈 目 录 * 绩效面谈难谈的根源？ 不同的文化 技术性强 错误的理念 绩效效果 结果导向 * 错误的理念 绩效就是一把刀 你应该做得再好一些 你需要多长时间将绩效做好 是你的业绩没有做好 哪里才能找到好的人力资源管理者 * 绩效与文化 核心文化 执行文化 文化内涵 文化传承 变革文化 文化提炼 认同文化 文化理念 个性文化 * 达到预期效果 一个月能不能做好 三个月不行就走人 我们要实现3个亿 我的企业就是没有绩效,有了就好了 不行就绩效考核 可怕,将