陈春花管理著作经典笔记之《激活组织》.docVIP

组织如何创造未来：读《激活组织》 《激活组织》可以看作是《激活个体》的姊妹篇，在延续个体创造价值的基础上，《激活组织》通过环境分析、管理和组织认知、以及激活组织的实践，完成了从个体价值到集合智慧的系统总结。 1.组织环境的五种力量 互联网时代最大的变化是环境从稳态环境变为动态环境，并且是越来越动态，在这种情况下，组织管理需要关注当中的关键特征，以为组织绩效提供力量。 自变力：变自生变，变中求胜 在寻找组织绩效的产生原因时，第一个环境原因是“变自生变”。当组织作出主动改变时，组织就会创造出新的变化。 华为自1998年之后进入持续高速增长阶段，通过分析绩效背后的变化，我们可以看到华为成长的几个核心驱动力，而这几个驱动力也代表着华为自身的变化和成长。 第一个是顾客驱动，匹配的时间是1998年至2002年。面对全球化的机遇，这个阶段的华为开始从顾客的角度做自我批判，要全面向顾客价值的创造转变，而不仅仅是追求技术本身。这个阶段华为开始向IBM学习，这种变化所生出的变化的是，华为学会了集成产品开发的方法论，学会了跨职能合作的流程工作方式，因而夯实了华为顾客导向的研发基础。 第二个是自我驱动，匹配的时间是2003年至2013年。这个阶段的华为是规模高速增长的时期，组织成员变得越来越多，年轻人也变得越来越多，面对组织自身的这种变化，华为作出的变化就是自我驱动，让组织在规模增长的同时而又不失灵活。因此，华为做“自组织”，做“轮值CEO”，这种变化的结果是让华为保持了柔性，同时培育了组织的领导力，为企业的长足发展奠定了基础。 第三个是无人驱动，从2013年至今，华为进入“无人区”。随着华为竞争力的提升，这个阶段的华为已经跳出了传统的竞争理论的范畴，华为开始向自我挑战，而挑战的方式正是围绕最终的消费者进行价值创造，围绕消费者的变化做变化，这为华为生成了无限的成长可能。也因此，华为在成为一家巨型企业之后仍然有机会保持高速增长。 这就是华为的变中求胜之路。无论是顾客驱动、自我驱动、还是无人驱动，我们会发现，华为总能把顾客和组织成员的变化当做机会，并且会借助这种变化挑战自己，让自己从中又收获变化和成长，这正是变中求变的逻辑。 专注力：新族群，好企业 互联网带来的族群变化，是庞大线上人口的出现。这就是组织环境的第二个特征，全新的族群。面对这样的环境变化，一个好的企业应该培养自身的专注力，专注于这些用户的变化。 习惯身居高位的企业领导者会疏离这些新的族群，原因可能并不在领导者个人，而是出在组织本身。互联网企业和传统企业的区别在于，传统企业的官僚体制模糊了本该对顾客的专注，导致经营管理与顾客脱节。这正是在互联网时代所谓“传统企业焦虑症”的症结所在。当我们找到了这个症结就会知道，原因并不在于互联网时代，而在于组织自身的官僚体制，找到了病源，对症下药，或许传统企业就不应该因互联网时代而焦虑了。 对于任何企业而言，最为重要的是，能不能保持对顾客的专注。这一点从本质上讲，还不是互联网企业和传统企业的差距，而是好企业和差企业的差距。事实上，诺基亚的衰落不是因为互联网时代，也不是因为苹果公司，而是因为组织僵化与顾客变化的强大反差，让诺基亚不能和顾客持续在一起。 协同力：新渠道、新价值 新渠道是组织环境的第三个新特征。相比传统渠道，在互联网时代下，以阿里巴巴为代表的互联网渠道的作用已经不仅仅是连接企业与顾客，更重要的是，因为这些新渠道带来的改变，使得新渠道可以与企业发挥协同效力，共同创造新的顾客价值。这时，新渠道更像是一种价值载体，因为新渠道的宽度，企业有机会触及更多用户，因为新渠道的互联网属性，企业有机会用数据驱动产品设计，因为新渠道的虚拟属性，要求新渠道要和实体企业一起共生成长。 事实上，2015年初，陈春花教授和马云同时提出了一组有意思的新观点，当很多传统企业在互联网时代感到焦虑时，担任新希望联席董事长与首席执行官的陈春花教授指出，传统企业的春天到了，因此，带领公司做与互联网企业的新渠道合作。与此同时，一向保有危机感的马云则说，互联网企业必须要与传统企业合作，才能有成长的机会。这就是共生成长的协同力。 新势力：新进入者，新入为主 新进入者带来的变化是组织环境的第四个改变，组织需要重视新进入者，因为这个新进入者有可能改变游戏规则。在一个未来已来、环境充满不确定性并且是持续动态变化的时代，主宰时代的未必是先入者，而是创新者。因此，从某种意义上，并非先入为主，而是新入为主。 不妨看一组经典的对比案例。苹果公司作为新人曾经向两家行业的巨无霸公司发起冲击，其中一家倒下了，而另外一家却可以继续成长。这两家公司分别是诺基亚和IBM。当苹果公司推出iPhone时，诺基亚并非不知道这家企业和这个产品的出现，但称霸手机市场多年的诺基亚却低估了苹果公司在未来可能掀起的风浪，致使诺基亚丢失