决策与领导能力培训课件(PPT 41页).ppt

第六章 决策与领导能力 第一节 决策 第二节 领导能力 如何做出正确的决策是领导重要的工作之一。它决定着该组织或部门的工作能否顺利开展并达到预定的目标。领导者在进行决策时，其本身的心理活动情况和实际工作能力与水平起着非常重要的作用。在船上，船长承担着船舶重大事务决策的责任；船上的大副、轮机长也承担着对本部门的领导与管理责任，并承担着自己本职工作中所发生事务的决策义务及责任。为了提高自己在领导和实际管理业务工作中的决策水平和能力，上述这些人员都必须在明确自己的义务与责任前提下，认真学习和掌握有关决策和领导的基础理论与实用知识，以提高自己在决策与领导方面的能力和顺利完成自己的工作任务。 定义： 在两个或两个以上的方案中做出选择。 决策是管理者的重要职责之一。实际上“决策”属于“管理”职责的内容，但并非只有管理者才进行决策，工作中所有团队成员都在进行决策。 决 策 信息 信息 信息 信息处理:判断 做出决定 做出决定的过程：三部曲 决 策 决 策 2. 决策的一般步骤 1）分析判断 2）确定目标 3）拟定方案 4）选择、实施方案 5）监测、评估进程、根据情况调整方案 6）评价结果 决策过程开始于一个存在的问题，或者更具体地说，开始于现状与希望状态之间的差异。问题的识别并不那么简单，在事情被确认为问题之前。管理者需要意识到问题，感到有采取行动的压力，以及拥有采取行动的资源。管理者如何意识到问题的存在呢？显然，他需要比较事情的现状与希望状态的差异。如果事情的进展没有像他希望的那样，那么显然就存在问题，或者说存在着不平衡状态。 决 策 决 策 1）分析判断 发现问题：“事情的进展没有像所希望的那样”时，就说明有问题存在了。 沉着面对：不要急于下结论，要利用一切可获得的时间沉着地作出判断，真正特别紧急决策不是很多的。 收集信息 ：在决策前，从尽可能多的来源获取尽可能多的信息以判明情况。决策应建立在事实的基础上而不是个人的意见和假设上。 全面考虑 ：作出决定前，仔细考虑所收集到的信息的所有可能的情况，包括最不大可能的情况： 决 策 2）确定目标 首先明确目标。根据要达到的目标和面临的情况找出解决问题的“边界条件” 边界条件 即最低限度应达到的目标。 边界条件越清楚、越详细，则据此制定出的决策就能越有效 决 策 3）拟定方案 达到同一目标的方案是多种多样的。 4）选择、实施方案 通过对不同方案分析比较选择最佳方案后予以实施。 为稳妥起见往往还需拟定替代方案。 决 策 5）监测、评估进展、调整评估方案 方案一旦开始实施，就应及时地监督其进展情况。收集反馈信息，核实你根据新情况评估所实施的方案是否仍然正确。 如果新的情况与你决策有冲突，不要急于假设你或情况有误，而要再次考虑局面，重新全面考虑问题。 必要时调整和改进方案或启动替代方案。 决 策 6）评价结果 决策过程的最后一步是评估决策结果，事后应对整个过程进行总结，对结果进行评价，看看问题是不是得到了解决，选择的方案和实施的结果是否达到了期望的效果等。通过评价和总结不断的积累经验，提高决策的能力和水平。 决 策 二、决策的方式 群体决策、个人决策 群体决策 1）优点 提供全面完整的信息； 产生更多的备择方案； 增加解决方案的可接受性； 增强合理性。 决 策 2）缺点 花费时间； 少数人控制局面； 群体成员永远不可能绝对平等。他们组织级别、过去经验、对问题的了解、对其他成员的影响力、言语表达能力、决断性等方面都有差异。 遵从压力； 群体中存在着遵从压力，这会引发一种群体思维的现象，即群体成员为了达到表面上的统一而隐藏分歧意见或不受欢迎的观点。群体思维破坏了群体中严谨务实的思维风格，并最终会损害到决策的质量。 责任不明。 群体成员共享责任，但是最终结果由谁来承担呢？ 决 策 2. 个人决策 管理者根据自己所掌握的知识做出决策，然后向群体解释并使其接受。 有将其称为独裁决策。 决 策 三、影响决策的因素 1. 决策者的知识和经验； 2. 决策者的创造力,想象力和判断力； 3. 决策者的个人价值观念； 4. 决策所需要的时间。 决 策 四、决策的风格 1. 命令型 讲究效率。决策简洁快速，关注短期的结果。但通常只考虑少量信息和评估少量方案。 2. 分析型 决策前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。分析型风格的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和