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海尔的发展战略 张瑞敏曾经谈到海尔的发展战略，大致可以分为三个阶段： 第一阶段是1984年～1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用； 第二阶段是1991年～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整； 第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。海尔2002宣称总销售收入723亿元。 五、公司业务组合矩阵 制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。 这种方法将组织的每一个战略事业单位标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额潜在的收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。 战略管理中的波士顿矩阵与市场营销学中波士顿矩阵的区别是，战略管理中的波士顿矩阵分析的事业部组合，市场营销中分析的产品组合。 六、事业层战略框架 （一）适应战略 （二）事业层战略框架 （一）适应战略 适应战略框架是雷蒙·迈尔斯和查尔斯·斯诺在研究经营战略的过程中提出的。 首先，迈尔斯和斯诺辨认出四种战略类型：防御者、探索者、分析者和反应者。 １、防御者战略 防御者战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。 在这个有限的细分市场中，防御者拼命奋斗以防止竞争者进入自己的地盘。 防御者倾向于不受其细分市场以外的发展和变化的趋势的诱惑，而是通过市场渗透和限有限的产品开发获得成长。 ２、探索者战略 探索者战略追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会。 探索者战略取决于开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，灵活性对于探索者战略的成功来说是非常关键的。 ３、分析者战略 分析者战略靠模仿生存，他们复制探索者成功思想。 凯洛格公司基本上是紧跟比它规模更小但具有创新精神的竞争对手，而且是在竞争对手已经证实了市场的存在之后才投入战斗，但凯洛格公司推出的同类产品具有更优越的性能。 SWOT矩阵 步骤： ⑴列出关键内部优势、弱势与外部 机会、威胁。 ⑵分别匹配，把作为结果的SO、ST、WO、WT战略填入格中。 ⑶四种备选战略是可行的备选战略，而不是最佳战略,并不是所有SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。 优势—S 1．流动比率增长到2.52 2．盈利率上长到6.94 3．员工士气高昂 4．拥有新的计算机信息 5．市场份额提高到24% 弱点—W 1．法律诉讼尚未了结 2．工厂设备利用率已下降到74% 3．缺少一个战略管理系统 4．研究开发支出增加了31% 5．对经销商的激励不够有效 机会—O 1．西欧的联合 2．用户选购商品时对健康 因素的关切 3．亚洲自由市场经济的兴起 4．对汤料的需求每年增长10％ 5．美国与墨西哥自由贸易协定 SO战略 1．收购欧洲的食品公司 （S1、S5、O1） 2．在墨西哥建生产厂 （S2、S5、O5） 3．开发新的健康汤料 （S3、O2） 4．组建在亚洲销售汤料的 合资企业（S1、S5、O3） WO战略 1．建立在欧洲销售汤料的合资企业 （W3、O1） 2．开发新的Pepperidge Farm产品 （W1、O2、O4） 威胁—T 1．食品销售收入每年仅增长 1% 2．ConAgra’s Banquet牌电视 食品以27.4%的市场份额居于 领先地位 3．不稳定的亚洲经济 4．罐头盒不能被生物降解 5．美元贬值 ST战略 1．开发新的微波炉加热电视 食品（S1、S5、T2） 2．开发新的可生物降解的汤 料包装（S1、T4） WT战略 1．停止在欧洲的不营利业务（W3、 T3、T5） 2．多元化经营，进入非汤料食品市 场（W5、T1） 6、重新评价组织的宗旨和目标 将步骤3和步骤5合并在一起，导致对组织的机会的再评价，见图6-2所示。通常称为SWOT分析，它把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。 按照SWOT分析和识别组织的机会的要求，管理当局需要重新评价公司的宗旨和目标，它们是实事求是的吗？它们需要修正吗？ 组织的资源 环境中的机会 7、构造战略 战略需要在公司层、事业部层、职能层分别建立。 管理当局将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。成功的管理者所选择的战略将使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。 8、实施战略 战略实施是至关重要的一个步骤。没有实施再好的战略也是白费。 高层管理者的能力也是战略实施的一个重要组成部分。 9、评价结果 战略管理过