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PAGE PAGE 11 第 页 中健行公司发展之我见 经 营 四 部 ： 吴 志 义 从事保健品会议营销工作已经8年多，其中6年多是负责频谱公司市场管理和企业策划，1年多是中健行公司销售管理。这1年多来，经历了由低到高，又由高到低的过程，期间看了很多，学了很多，也想了很多，结合以往的工作经验、自我思考以及中健行广州市场现状，有以下建议，仅供参考。 关于公司架构 身处保键品会议营销行业多年，对同行操作多少有所关注。刚来中健行公司时，最令我惊讶的不是中健行集团的背景或广州市场团队，而是公司的组织架构。 企业管理人员9字经是“定战略、搭班子、带队伍”，这其中的“搭班子”重要一点就是公司架构设置。架构搭得好，房子才建得稳。 作为会议营销企业，其特色是通过各类会议或活动进行营销。虽然中健行公司走的是保健品“会议营销+专卖店”模式，但大部分销售的完成要依靠各类会议。所以，“会议”对类似公司是最重要的，那么在公司架构设置中也理所当然应该有明显体现。 绝大部分同行公司在架构设置中都肯定有一个部门，要么称为“会务部”，要么称为“市场部”，要么称为“策划部”等等，但本质都是一样，专门策划和组织公司各类会议、指导市场发展方向、系统地有步骤地推动公司和市场发展、为市场源源不断地提供行军打仗所需的枪支弹药（资料、人员、思想、培训等等）等。 这个部门不但有，而且应在公司架构中占绝对主导地位，行政、人事、财务等都必须为其服务。 该部门一般至少包含4类人员：好的策划、好的主持、好的讲师（兼保健医生）及市场助理。组成一个绝对强势的班子，引领公司发展和前进。 我上一个服务的集团公司，一个子公司员工近600号人，而总部人员才7个：总经理、市场经理、策划、会计（兼财务经理）、出纳（兼仓管）、行政、人事。就7个人，却把市场管理得井井有条，纪律严明，斗志昂扬，销量连翻番。 我公司目前并没有任何一个强势部门，也无法驾驭或引导市场的发展。 我公司似乎比较推崇教育部，定其性为“引领性、教育性、服务性”，从定性来看，该教育部与同行“会务部”类似，但实际工作中却有天囊之别。 教育部人员全部都是年轻女性、无会议营销经验、无任何管理经验、无策划经验…… 从实际中看，她们做得最多的工作就是检测（这最多算是对市场的服务而已），然后就是讲课，不过水平就确实值得商榷（不如一些主管）。从教育角度看，我不知道她们能教育市场什么。主持也有待提高。教育部5个人，居然无法独立举办一次公司活动（而我在频谱公司时是一个人搞定）。 在这里要申明一点：我对教育部任何同仁都没个人成见，也不是怀疑她们的聪明度或学习能力，她们也确实是在兢兢业业地在工作，只不过她们的过去、现状还无法引领或指导市场的发展。一句话：她们都还不适合这个位。 所以，我的第一个建议是公司架构改革：撤销教育部，组建会务部；教育部各职员挂靠各区域市场，负责各区域的售前服务、售后服务、行政人事等事务；建设绝对强势的会务部，能够切实为市场提供统一的、及时的、充足的指导和支持，有步骤地推动公司和市场发展；加强行政人事系统，有专人负责人事招聘、培训、分配、考核等事项（公司为市场提供的人员支持非常有限，而会议营销行业是流动性非常强的行业，现有市场人员转介绍资源也是非常有限的）。 关于考核政策 目前公司考核政策有这2方面： eq \o\ac(○,1)专卖店费用考核 eq \o\ac(○,2)经理、主管、店长销量考核。 当然，考核肯定是天经地义的，哪个公司都设定了相关考核政策。 而我们公司的考核政策值得进一步思考和商榷。 关于费用考核 很多同行公司的费用考核也是有的，有些还非常苛刻。个人认为，费用考核不是有没有的问题，关键是是否合适。 我认为费用考核的基础是销量，而且必须是相对比较稳定的销量。 费用考核的目的是开源节流，提高资源利用效率。通俗说，就是指导市场用更少的钱，办更多事，出更多销量。 而我们回头看看公司实际，2009年公司没有实行费用考核，销量节节攀升，人员士气激昂；虎年初开始实行费用考核，从2010年3月份-8月份，销量都徘徊不前，9-10月份在北京游拉动下，才有一定的提升，而后11、12月份及2011年1月份销量都一落千丈，很多老牌冠军店都一蹶不振。 当然市场的回落有很多因由，我想费用考核的不合适也有很大原因。 公司各个专卖店销量都不稳定、量也不高，而专卖店费用的最大组成部分是活动费用，这导致有预期销量就敢搞活动，没预期销量就不敢搞活动。所以，看似费用控制住了，但销量却受压制。 而且现费用政策是“700元低+5%销量提点”，而专卖店每月少不掉的费用就有：水电费约300元、交通费约300元、电话费约150元、老顾客回访费150元等。而这些是必须的，这几项就花费了900元。 目前状况，一次茶话会平均出销量约8盒/围台（4480元销售），5%